华信惠悦绩效管理项目培训

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1、华信惠悦绩效管理项目培训惠悦咨询(上海)有限公司培训目的u此次培训针对重要管理层讲解绩效管理系统的理念和具体实施的方法，希望参加培训的各级管理层籍此绩效管理培训，达到以下目的：n了解绩效管理的基本概念和重要性n了解绩效管理实施的步骤和方法n了解并学会关键绩效指标的层层分解方法n明确自身在绩效管理系统实施过程中的角色2培训日程安排u第一部分绩效管理系统介绍u第二部分绩效管理系统总揽u第三部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解n平衡计分卡介绍n绩效指标体系分解方法u第四部分员工绩效计划u第五部分各级管理层在绩效管理实施中的角色3绩效管理工作内容设计全面奖励企业沟通资源利用核心目的绩 效企业价值观战

2、略 人力资本 有形/资金资本 客户资本企业文化环境资源如何实现良好的绩效？4什么是绩效管理系统？u能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相 互联系 u成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统， 而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要 工具 u一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都 可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未 来发展方面的沟通。5绩效管理系统的目的和意义u使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工 行为u跟踪绩效达标情况，提高员工绩效u提高员工士气和动力，去增强竞争优势u通过对经营管理人员考核提升人力资本u通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争6绩效管理系统

3、的原则u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发，公正，公平u突出重点，便于操作u考核结果与奖惩任用相结合7培训日程安排u第一部分绩效管理系统介绍u第二部分绩效管理系统总揽u第三部分运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解n平衡计分卡介绍n绩效指标体系分解方法u第四部分员工绩效计划u第五部分各级管理层在绩效管理实施中的角色8绩效管理系统“三个步骤”绩效计划及 目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统9步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及 目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统10u绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指

4、对各级绩效期望进行确认 和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。u高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因 此，这三个层面都需要进行绩效计划。绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标整体企业战略及绩效目标设定省级公司的绩效计划及目标设定市级/县级公司绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业 经营 绩效 计划员工绩 效计划11绩效计划及目标设定“三个载体”I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作 绩效表现的具体量化指标,是对工作效 果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在 绩效计划时共同商议确定,员工在考核 期内应完成的主要工作及其效果,

5、考核 期结束由主管领导根据所设定的目标 打分的方式。是对工作职责范围内的 一些相对长期性,过程性,辅助性,难以 量化的关键工作任务完成情况的考核 方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共 同确定为了实现绩效指标，完成工作 目标的过程中所必须的能力发展需要 ，并根据此设定能力发展具体实施方 案，跟踪评估能力发展落实情况u绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体：关键绩效 指标工作目标设定能力发展计划12绩效计划及目标设定I.关键绩效指标u关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式 得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以

6、及对经营成果有直接控制力的工作u关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩 效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。平 衡 考 虑 四 个 方 面财务目标 指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户如何看待我们？目标指标学习与发展我们如何进步并创造价值？目标指标内部营运我们应如何自我超越？目标 指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动13绩效计划及目标设定I.关键绩效指标u确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的 问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务市场/客户内部营运学习与发展公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希

7、望的价 值？我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场 所认同？公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？我们管理营运过程是否有效 ？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程14FCIL企业整体的 平衡记分表F - 财务C - 市场/客户I - 内部营运L - 学习与发展部门的 平衡记分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c绩效计划及目标设定I.关键绩效指标F1C1I1L1F2

8、C2I2L2F3C3I3L3分公司的 平衡记分表15内部营运方面- 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度- 安全与环境影响 - 劳动生产率- 产品开发周期 - 生产周期- 生产计划 / 销售额- 预测准确率 财务方面- 利润率- 收入增长/组成- 资产回报率- 毛利率- 股票市值学习与发展方面- 员工满意度 - 重要员工的保有率- 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展 客户方面- 市场份额- 新客户的增加- 现有客户的保有率- 客户的利润率- 客户满意程度- 品牌形象 / 识别- 新产品的市场表现绩效计划及目标设定I.关键绩效指标举例16绩效计划及目标设定I.

9、关键绩效指标u在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：n可以在四七个的范围内n指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出n关注于有能力做到又必须做到的n指标是相互联系的，而不是关注于数量17u工作目标设定的意义：n弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面n更加全面反映员工的工作表现n使基层人员对本岗位工作重点有明确认识u工作目标设定的原则(SMART)：n 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果n 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用n 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标n 实际可行的(Realistic):

10、 具有挑战性然而实际可行n 与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧 密相关绩效计划及目标设定II.工作目标设定18关键绩效指标n针对目标岗位的工作职责与工作 性质设定n由对公司战略目标分解得出，基 于关键价值驱动因素n反映关键经营活动的效果，而非 全部操作过程n由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定n定量衡量 经营活动量化结 果n由客观计 算公式得出n侧重考察 当期业绩n侧重考察 最终成果n侧重考察 对经营成果有直 接控制力的工作不同点n定性衡量主 要工作不易量化的效 果n由主管经理 评分得出n可以考察长 期性工作n可以考察工 作的过程n可以考察对 经

11、营成果无直接控制 力的工作KPI与GS相互结合，实 现n主管领导对公司 价值关键驱动活动的清 晰了解n主管领导对经营 中存在问题的及时发现n各层各类人员对 各职位使命与工作重点 的明确认识n绩效管理的客观 基础与全面衡量标准关键绩效指标和工作目标的异同u关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：19u能力n是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不 是个人需要完成的任务或职责。n个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为 实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。u能力可以分为：n专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例 如：对于规划计划部门

12、，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的 知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务 部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；n管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟 通能力，时间管理能力，行业知识等绩效计划及目标设定III.能力发展计划20u在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员 工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展 的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的 发展行动方案u尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常 工作

13、或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的 能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个 或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多 的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能 力及行为方式须制定能力计划绩效计划及目标设定III.能力发展计划21步骤二：绩效指导和强化绩效计划及 目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统22既定 绩效目标日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导u绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完

14、 成绩效指导及强化概述23绩效指导及强化“两种方式”u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中 的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议24u经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就 能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同

15、时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致u经常性指导可以分为：n鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ，以促动更好的效果。n方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。n具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情 况事先指导开展工作工作回顾进一步 改进下一道 工序开展工作解决问题下一道 工序发现问题绩效指导及强化I.经常性指导25强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法

16、设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心用一种积极 的方式来开 始指导利用此机会更多地收集到真 实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化I.经常性指导26u定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的 绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如 下：启动数据收集 程序数 据 收 集 的 角 色 分 配召 开 回 顾 会 议收 集 工 作 目 标 完 成 效 果 评 价收 集 关 键 绩 效 指 标 相 关 数 据人力资源部门于 每个月或季度初 给相关数据提供 部门下达通知， 对数据收集提出 具体要求，于每 个月或季度末将 员工的绩效完成 情况数据报有关 业务管理部门审 核，然后由人力 资源部门汇总。人力资源部门负 责组织数据收集 并汇总；职能部 门或相关业务部