上海交通大学《战略管理》课件第三章-内部分析

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1、战略管理-理论、案例与盈利模式Date1上海交通大学 第三章 内部分析Date2上海交通大学 本章目标本章目标通过学习本章，你应能够做到：通过学习本章，你应能够做到： 1 1、叙述如何进行内部战略管理分析；、叙述如何进行内部战略管理分析； 2 2、指出如下各业务领域的基本功能与活动：基础、指出如下各业务领域的基本功能与活动：基础3 3 、3 3、管理与营销、人力资源、生产运营、财务、管理与营销、人力资源、生产运营、财务 等；等； 4 4、解释如何确定企业的内部优势与弱点；、解释如何确定企业的内部优势与弱点； 5 5、描述、描述4 4个用于确定资源和能力是否是核心竞争力个用于确定资源和能力是否是

2、核心竞争力 的标准；的标准； 6 6、指出财务比率分析的重要性；、指出财务比率分析的重要性； 7 7、建立内部因素评价矩阵；、建立内部因素评价矩阵； 8 8、解释怎样运用价值链来识别和评价资源和能力。、解释怎样运用价值链来识别和评价资源和能力。Date3上海交通大学 3.13.1 内部分析意义内部分析意义内部分析即指内部环境分析，是指企业内部与战略有重要关联的因素，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。Date4上海交通大学 3.13.1 内部分析意义内部分析意义讨论：1、为什么要内部分析2、内部要分析什么内容3、内部分析的内容和竞争的关系Date5上海交通大学 3.23.2 战略

3、与企业文化战略与企业文化企业文化企业战略经营理念经营理念同时是企业文化和企业战略的起点Date6上海交通大学 3.23.2 战略与企业文化战略与企业文化企业经营理念主要包括以下三个方面的内容：（1）企业对于所处环境的假设，关于公司结构、市场的假 设以及关于顾客和产品科学技术的假设； （2）企业对自身根本目标的假设； （3）企业对能够确保实现预定目标的优势的假设。Date7上海交通大学 3.23.2 战略与企业文化战略与企业文化分析企业文化过程中应该回答的几个问题：（1）企业管理者是否了解企业文化？（2）企业文化是否在企业总之中有明确反应？（3）企业管理者是否有有效的方法宣传企业的文化？（4）企

4、业文化是否与企业目标一致？（5）企业文化是否反映企业职工的利益？Date8上海交通大学 3.33.3 基础管理基础管理企业内部管理计划控制激励人力资源组织Date9上海交通大学 3.33.3 基础管理基础管理职能特征在战略管理过程中的那 一阶段最重要 计划计划包括所有为将来做好准备的管理活动， 主要任务包括预测，确定总之，目标和方 案等。战略制定组织组织包括所有建立任务和职权关系的管理活 动， 主要内容包括组织设计，工作设计 ，指挥和协调等战略制定和实施人力 资 源人事主要包括人员安排和人力资源管理活动 ，主要包括工资、福利、人员的招聘、录 用、培训、考核与奖惩等。战略实施激励激励包括影响员工

5、的所有活动，主要是指导 、引导，需求的满足、晋升提拔等。战略实施控制控制包括所有旨在保证实际结果和计划相一 致的管理活动，主要工作又建立标准，检 查绩效、制定措施，纠正行动等。战略实施Date10上海交通大学 3.3.13.3.1 计划计划（5）企业的决策是否采 取了战略管理的办法？ 6）企业是否制定了应变计划？（7）企业的宗旨、目标、战略、 政策、是否一致并为成员所了解？ （8）企业是否按其战略分 配资源？ （1）企业是否有成熟清楚宗旨和目标？ （2）企业在其主要经营 领域是否有明确的竞争战略？（3）企业是否检查和预测外部 环境各因素的各种变化？ （4）企业的预算过程是 否有效？分析企业计划

6、过程中应该回答的几个问题：Date11上海交通大学 3.3.23.3.2 组织组织建立合理的组织机构，能起到以下作用：（1）合理的组织机构，可以把所有的劳动者的智慧、才干、经验、能力高 度的集中统一起来，形成一个群策群力的、为实现企业共同目标的战略集体。（2）把企业的劳动者合理地组织起来，可以互相取长补短，发挥各方面的 积极性作用。（3）有了合理的组织机构，才能明确上下隶属关系及相互间的分工、协作 关系。（4）企业建立了合理的组织机构，无论其工作人员怎样变动，各项工作仍 然能够稳定而持续地开展下去。（5）企业可以根据不同具体职能机构的要求，合理设置职务，安排各项工 作。在安排人员时，可充分考虑

7、各人的特点，做到人尽其才、才尽其用、事得 其人，以利于发挥每一个工作人员的积极性、创造性，使各职能部门充分发挥 应有的职能作用，确保企业组织系统运行在一种高效率的状态之中。Date12上海交通大学 3.3.23.3.2 组织组织1. 是否有明确的组织结构、岗位说明书 2. 组织结构是否与战略相协调？ 3. 管理跨度是否合适及恰当的分权？ 4.类似的活动是否被恰当的安排在一起？ 5.职能部门是否放在组织结构合适的位置？ 6.是否体现了统一命令的原则及责、权关 系是否明确 关键问题Date13上海交通大学 3.3.33.3.3 激励激励（2）开发员工的潜在能力（1）留住人才 吸引人才（3）造就良性

8、的竞争环境 （4）促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 Date14上海交通大学 3.3.33.3.3 激励激励【讨论】1、如果你是企业老板，你将从哪些方面 做激励。 2、如果你是企业员工，你希望公司给你 哪些激励。Date15上海交通大学 3.3.43.3.4 控制控制控制三步曲Date16上海交通大学 3.43.4 市场营销市场营销营销系统营销生产率、职能市场营销市场营销1.情报收集与 发送、市场研 究 2、销售目标 3、分析销售区域 4、年度目标控制 5、管理激发新产 品 6、新产品投入 分析1.产品线目标 2.产品线选择 3.产品线覆盖 人群范围 4.4P（products Price、

9、place promotion） 5.顾客感知 6.广告、营销团 队Date17上海交通大学 3.53.5 人力资源管理人力资源管理【讨论】1、如果你是企业董事长，你该如何 来做人力资源管理（HRM） 。 2、 HRM如何与企业的战略规划相匹配 3、 如何设定员工福利 4、 如何对员工进行绩效评价体系 5、 员工工资激励制度 6、 员工培训、深造的机会 7、 员工职业发展 8、 员工平等关系 9、 员工心理咨询 10、员工晋升平等。Date18上海交通大学 3.63.6 生产运营生产运营研究与开发 1.企业科研成果与 开发成果分析 2.科研与开发组合 分析 3.科研与开发能力 分析。 4.科研

10、经费分析 生产与运作管理生产与运作管理 1. 原材料、零部 件供应？ 2. 设施、设备、 机械、办公室 状态？ 3. 库存与质量 4. 设施、资源、 市场布局 5. 技术能力生产运营Date19上海交通大学 3.73.7 财务会计财务会计3.7.1 财务管理分析 首先是筹资决策。决定什么是 企业的最佳筹资组合或资本结 构。 其次是投资决策。这个决策涉 及到企业的资本金在各个部门 、各种产品，以及新项目件进 行分配的问题。 最后是分配决策。这个决策的 正确与否会影响到投资者和股 东对企业的看法和股票在股票 市场上的表现。 3.7.2财务比率分析财务比率分析分为偿债能 力分析、资本结构分析、经营

11、效率分析、盈利能力分析、投 资收益分析、现金保障能力分 析、利润构成分析。Date20上海交通大学 3.83.8 核心竞争力核心竞争力构成核心竞争力的因素构成核心竞争力的因素研究开发能力 不断创新能力 组织协调各生 产要素有效 生产的能力 应变能力 价值性 稀缺性 不可替代性 难以模仿性 识别标准识别标准构成核心竞争力的因素构成核心竞争力的因素Date21上海交通大学 3.93.9 内部分析内部分析图图3-2 3-2 波特价值链波特价值链Date22上海交通大学 3.93.9 内部分析内部分析图图3-4 SWOT3-4 SWOT战略匹配战略匹配Date23上海交通大学 3.93.9 内部分析内

12、部分析优势 （Strengths） 企业专家所拥有的专业市场知识 对自然资源的独有进入性 专利权 新颖的、创新的产品或服务 企业地理位置 由于自主知识产权所获得的成本 优势 质量流程与控制优势 品牌和声誉优势劣势 （Weaknesses） 缺乏市场知识与经验 无差别的产品和服务 （与竞争对手相比较） 企业地理位置 竞争对手进入分销渠道的优先地位 产品或服务质量低下 声誉败坏机会（Opportunities） 发展中的新兴市场 （中国、互联 网） 并购、合资或战略联盟 进入具有吸引力的新的细分市场 新的国际市场 政府规则放宽 国际贸易壁垒消除 某一市场的领导者力量薄弱威胁（Threats） 自己

13、的市场上出现新的竞争对手 价格战 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或 服务 政府颁布新的规则 出现新的贸易壁垒 针对自己产品或服务的潜在税务负担图图3-5 3-5 典型的典型的SWOTSWOT分析格式分析格式Date24上海交通大学 公司竞争地位强势的信号公司竞争地位弱势的信号 重要的资源优势、核心竞争力和特异能力面临竞争优势 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异的 能力竞争对手正在夺取自己的地位很强的市场份额缺乏财务资源 领先开拓型或特异战略在顾客中的声誉正在下降 客户群扩大，顾客种程度提高产品开发和革新能力步人后尘 超过平均水平的市场可见度所在的战略群注定要失去地位 处于有利的战略

14、群之中在有很多市场机会的领域里能力弱 在有吸引力的市场份额上有很好地位成本很高 差别化很强的产品规模小 成本优势所处的状况不能很好应对市场威胁 平均水平之上的利润率产品质量很差 平均水平之上的技术与革新能力在关键领域缺乏技术、资源与竞争力 具有创新精神和企业家精神的管理队伍比竞争对手的分销能力差 处于能够利用新市场的机会的位置3.93.9 内部分析内部分析Date25上海交通大学 3.9 .43.9 .4 内部要素评价矩阵内部要素评价矩阵采用10-20 个内部因 素，包括 优势和弱 点两方面关键因素权重标志 着各因素 对于企业 在产业中 成败的影 响的相对 大小 用每个因 素的权重 乘以它的

15、评分，即 得到每个 因素的加 权分数。 因素权重 Add Your Title加权分数 1分代表 重要弱点； 2分代表 次要弱点； 3分代表 次要优势； 4分代表 重要优势。 因素评分 将所有因 素的加权 分数相加， 得到企业 的总加权 分数。 总加权分数 IFEIFE矩阵可以按矩阵可以按以上以上五个步骤来建立五个步骤来建立Date26上海交通大学 3.10 3.10 本章小结本章小结基础管理与营销、人力资源、生产运营、财务等，构成绝大多 数企业的核心业务。对内部运作的战略管理分析是保证企业健康发展 的重要条件。很多企业仍只是靠是否盈利来判断企业的经营状况。但 是，越来越多的成功企业正在通过更全面的内部分析而获取竞争优势 。在战略管理文献中，进行优势-弱点评