员工激励管理团队和企业文化

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1、组织行为与组织文化员工激励、管理团队和企业文化对组织与人的行为的研究 在今天更为重要u 产品与生产科技越來越易过时 u 市场国际化,政府保护不易 u 资本取得越來越容易 u 大量生产規模越來越不必要 u 知识经济的社会国际竞争资源科技革命其他竞爭因素越來越不重要第一讲z传统组织的结构性特征与发展趋势z传统组织的决策机制与信息的传递 z健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统z传统组织的结构性特征所带来的问题 z组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系传统组织的决策机制与信息的传递生产营销财会人事信息命 令传统组织的级别管理1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结

2、构”，也代表职权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续划分按产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）传统组织的薪资管理1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念。 3、将薪资作为激励员工的唯一重要手段（局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金组织的策略模式以人力资源为例竞争优势企业内外部环境竞争策略员工集体信念和行为 （企业文化）人力资源管理策略人力资源管理作业表示互动影 响的关系表示决定性 的作用与规 划的过程表示支援和执行 成果的

3、反馈策略和观念行为的关联策略层次 策略类别 观念和行为人力资源 投资创新 参与决策 吸引员工 竞争策略 提高品质 降低成本重复性 时间性 国际性 品质敏感度 数量敏感度 风险 责任要求 弹性要求 技术应用 员工参与 过程/结果导向创造 重复 高度重复长期 中期 短期高 中 低中 高 中中 中 高高 低 低高 高 低高 中 低广泛 广泛 狭窄高 高 低双重导向 过程导向 结果导向企业文化分类x 竞争策略企业文化价格竞争策略 创新性产品策略 高品质产品策略官僚式文化 发展式文化市场式文化 家族式文化企业策略与企业文化的配合支援性作业工作分析z工作分析的三个层次 z组织层次、部门层次、岗位层次支援性

4、作业绩效评估z绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工 晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据 ，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作 用。支援性作业绩效评估z1、组织为什么必须搞绩效评估？ z2、绩效评估中应重视态度还是重视效果 ？绩效评估的主要内容和程序测量测量准则 测量方法评价评价标准 评价的 资料来源反馈反馈的 形式和 方法信息过去的表现 与 现实的差距 需改善的 地方绩效评估的测量内容z 测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。x例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为 （如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分 重视员工对

5、顾客的服务水平；若企业测量内容重视 员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此 ，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和 工作结果。绩效评估系统的组成及其相互关系评估环境 ： （组织战 略，企业 文化，人 力资源策 略）评估方 法评估过 程评估结 果评估目 的二、评估结果和评估目的评估目的是评估结果的应用。 绩效评估结果的用途在企业中 出现的频率如下所示： 用途排序 得分 1 工资管理 5.85 2 绩效反馈 5.67 3 指出个人工作的长处和短处 5.41 4 记录人事决策 5.15 5 识别个人的绩效 5.02 6 晋升决策 4.80 7 辨别比较差的绩效 4.96 8 帮助确定未来

6、目标 4.90 9 留任或终止聘任决定 4.7510衡量目标达成程度 4.72 11符合法律规定 4.58 12分配任务和转岗决定 3.66 13解雇决定 3.51 14找出员工的培训需求 3.42 15找出组织的培训需求 2.74 16人事规划 2.72 17强化权力结构 2 18找出组织发展需求 2.63 19建立效度研究的标准 2.30 20衡量人事系统 2.04 *得分为0-7分的范围。0分表示使用频 率低，7分表示使用频率高。绩效评估的测量方法x1、相对标准法2、绝对标准法3、目标管理法 4、全方位业绩评价法1、相对标准法z (1) 直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三

7、等 。 (2) 间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作 表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排 在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类 推。 z (3) 配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员 工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根 据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。 z (4) 强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的 百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者 占40%等。2、绝对标准法x绝对标准法是首先制定一个标准，然 后再比较员工是否达到这个标准。与 相对标准法不同的是，

8、它不受其他接 受评价的员工表现的影响。绝对标准法 1: 特征评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者 中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、 反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组 成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业 采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评 价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特 征评为优、良、中、较差、差等。绝对标准法 2: 行为定向评价法在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不 同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪 明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向 评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作 有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下

9、 ，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便 评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最 能形容某员工行为状态的描述。目标管理法全方位业绩评估z传统的业绩评估：所有评估的信息源来自被评估 者的上级人员。 z全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用，特 别是在世界500强的跨国公司里，它是指被评估者 受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名 方式对其作出的业绩评价。全方位业绩评估z评估者的来源：上级、同级，辅助部门的 协作工作人员、下属、内部客户、购买企 业产品的外部客户。 z被评估者同时进行自我评估，之后将自我 评估同他人的评估加以对比，从而被评估 者得到很大的激励，自觉地改进自己的业 绩

10、并将自己的贡献和团队的需求结合起来 -这一点是符合团队建设的哲学的。绩效评估的主要难点z1、评价性资料与发展性资料 z2、绩效评估的内在矛盾与人性的困扰绩效评估信息的种类绩效评估的内在矛盾1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定 2、审判者角色1、收集有利的资料去争取奖励和晋升 2、保持自己的形象1、帮助员工发掘个人潜质和才能 2、帮助者角色收集真实资料 以了解个人长短处 并加以改善企业员工评 价 性发 展 性主要矛盾次要矛盾绩效评估中的人性困扰z归因理论 y当我们观察某一个体的行为时，总是试图判 断它是由于內部原因还是外部原因造成的。 z基本归因错误 y个体倾向于将自己的成功归因于个体内

11、部因 素（如能力、努力等），而将失败归因于外 部因素（如运气、恶劣的环境等）。这被称 为“自我服务偏见”。对归因理论的理解要考虑文化的影响z归因理论基本是美国人以美国为实验基础发展起来 的。由于受集体主义传统的影响，在中国的实际运 用要充分考虑文化的影响。 z例1、中国管理者可能倾向于承担群体失败的责任， 将失败归因于“我不是一个称职的领导人”，而不是归 因于群体成员。 z例2、中国成功人士与美国成功人士归因的差异。组织转变的系统性特征 与员工影响力的演变z 1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的 。因此，具有分层负责、程序化、标准化、部门化、工作专 业化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫 行为和对抗制度的气氛（例如，工作专业化等非经济因素的 影响所导致的厌烦情绪、疲劳感、压力感等）。 z 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信 任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移 ，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。 z 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效 果。 z 4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。员工影响力的演变