《咨询案例-天图－天麟房地产管理流程报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《咨询案例-天图－天麟房地产管理流程报告（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港天麟公司管理流程报告天麟公司管理咨询报告之六天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港北京天麟房地产开发有限公司二零零一年十月四日V1版1天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港目录 前言 战略规划流程 预算、财务、审计流程 人力资源管理流程 项目管理流程（不包括业务性流程）2天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港前言天麟必须建立一系列有效的管理流程来确保天麟公司的高效 运作。这些流程将构成天麟公司的管理软件。在实践中，天麟公司应该不断调整与提高流程的合适性，以 使其贴切地符合公司的业务特点。3天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港天麟公司应
2、全面实施新的管理控制程序来保证管理的体系提升1、发展方向“我们希望成为 什么样的公司？ ”2、战略计划“怎样才能达 到目标？”3、经营运作计 划“怎样追踪进程 ？”4、行动“下一步做什么 ？”5、评估与战略 考核“有什么样经 验与教训？”宏图方向目标结果全面计划投资指导方针 主要项目内容项目审批 招标 资本计划 信息管理系统追 踪 审计详细计划项目评估4天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港在董事会的指导下，天麟公司运营团队制定公司的战略计划与经营运作计划 并需要取得董事会的批准集团公司计划会议天麟公司计划会议天麟公司计划考核时间：参与人时间：准备:五月至十月董事会与天麟公司经理人 员1-
3、2天气氛：对抗性，向计划设想和假 定挑战以证明天麟公司确 实竭尽全力形势分析 长远设想及战略 业绩目标 所需资源 行动计划内容：每月一次：季度：总经理月度计划进展报告 实际与计划相比较 不可预见情况计划天麟公司高层领导与公司 执行董事总经理理事会（天麟公司 总经理，财务总监与集团 高层领导层年度：天麟公司总经理及集团高 级领导高层领导人员在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50%以上时间：三月 人员：董事会及天麟公司总经理 目的；交流经营结果；下一年度预测；3年战略 计划；分享成功5天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港采取管理四程序是天麟公司对董事会保证业绩的关键 制定一项计
4、划促使公司资产在长期内增值 着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？” 确定今后三年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能 达到目标 制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为董事会和天麟公 司领导，时间为下一个财务年度 以经营指标为基础，逐项考核 为保证天麟公司战略的执行来合理分配集团公司内部的有限资金 保证每个项目计划起到“物有所值“和带来财务上回报 建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备 查明、考核及追踪主要1020管理人才的业绩战略计划财务计划人力资源 管理项目运 作计划P&LKPI开支： 净现值 内部报酬6天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港目录
5、前言 战略规划流程 预算、财务、审计流程 人力资源管理流程 项目管理流程（不包括业务性流程）7天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港战略和计划控制是董事会管理控制系统的核心相关信息战略实施计划年度计划预算责任中心 实施 /执行计划预算执行 分析评估 (季)年度业绩考核相关信息总部方针 政策战略规划(目标和战略)不 同 的 情 形 假 想修订修订考核监控规划调整改进相 关 信 息战略实施计划年度计划预算责任中心 实施/执行计划预算执行 分析评估(季)年度业绩考核8天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港天麟公司应该指令专人负责进行连续的战略规划并由总 经理向董事会定期汇报市场机会分析发展宏
6、图经营目标战略措施所需资源发展蓝图市场目标 顾客 地域 产品产品/服务价值 观业务系统关键合作伙伴战略（如： 力争同业第一 或第二）财务效益（ 如：利润收入 增长率）运作（如： 市场份额）资本 主要资本 次要资本人才 管理人才 工程人才 经销人才行动时间进度责任制经营计划 资本计划 经营计划人才计划顾客竞争对手公司内部评估项目9天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港战略规划的过程战略实施使命Mission目的Goal战略Strategy政策Policy决策Decision行动Action战略选择战略分析规划元素规划要点关键问题我们应当做什么？我们最终去往何方？我们选择了什么样的程序 （ro
7、utine）？我们怎样使我们选择的决定 可以达到我们的目的地？我们有什么样的选择？我们该这样做吗？10天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港天麟公司战略和计划控制的机制职责划分战略规划战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估总经理公会董事会财务部总部其他职能 部门(包括附属 机构)部门及项目讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告 并做相应指示主持具体的研讨 和制定工作主持制定计划/预算 批准编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行 情况并及时向最高管理层报告重要信 息协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研
8、讨分析制订相应的财务实 施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据 方面进行监控，并及时向总裁办公会 报告重要信息 起草预算计划月度/季度执 行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断内容周期/特
9、点 战略目标(经营额利润、资产收益率等) 实现目标的战略 方针 如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架) 对多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务 计划(经营额、利润、现金 流、应收帐款周期、库存 周期等) 具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算 计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析 和评估 建议采取有关措施改进实施或调 整预算计划 任何部门/个人都 可提出战略设想 没有严格的时间性 (可以长期保持不 变，不过一旦市场 环境的某些要素发 生变化，就要调整) 非系统性明确的时间性(通常 3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论 多于定量的细节的 东西
10、围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9 月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来 制定 围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次11天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港通常分别作长期战略，中期（三年）和年度计划112323销售 计划业绩计 划/预算项目计划长期战略计划中期计划年度计划12天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港战略规划和实施的管理流程 (一)：制定与审批愿景及战略目标制定功能战略、业务发展战略及整体战略规划审议修改批准最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见根据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素 并将目标分解到各
11、职能部门和子公司根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，子公司提出业务发 展战略并提交战略发展部汇总其它职能部门、子公司向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、 产品分析及技术等战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业 务发展战略，向最高管理层提出整体战略规划公司最高管理层提出愿景和战略目标战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门和子公司参与修改。修改稿提交最 高管理层最高管理层最终批准公司战略规划13天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港 董事会对于天麟的工作有参与决策权时，标准的程序如下：决策过程的标准程序程序描述天
12、麟公司董事会决策部门对决策负责 的活动评价相对意见 的提出评价通过继续进行 对决策负责的设计和计划草拟 评价天麟公司的建议 在预定期限内得出结论 笔洗进行的是相对意见的提出 ，总部的职责 共同评价总部的相对意见 当天麟公司的总部意见不能统 一的时候由决策机关意见 按决策层意见进行是否否是14天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港战略规划和实施的管理流程 (二)：实施及监控目标分解各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨 论战略发展部制定整体实施计划并提交最高管理层讨论最高管理层批准实施计划实施与监控职能部门/子公司根据实施计划来开展工作战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整
13、实施计划并报最 高管理层最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相 应的调整和修改15天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港月报告和季报告的时间也做了统一的规定月报告 监控报告 销售成果 各部门费用计算 重要成果指标 财务报告 管理评价 季报告 成果预算 条块 销售渠道 用户群 资金报告 中央部门季度报告 偏离分析 本年度结算 发展报告 项目/投资 实物投资 劳务信息报告本月或本季度本年度累计本年度最终结算2001年9月实际值 TDM偏离计划 TDM 2001年元月至9月实际值 TDM偏离计划 TDM 与去年比较 2001年全年累计实际值 TDM偏离计划 TDM 与去年比较 2
14、001年3季实际值 TDM偏离计划 TDM 2001年元月至9月实际值 TDM偏离计划 TDM 与去年比较 2001年全年累计实际值 TDM偏离计划 TDM 与去年比较 16天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港目录 前言 战略规划流程 预算、财务、审计流程 人力资源管理流程 项目管理流程（不包括业务性流程）17天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港公司年度业务控制指标和目标报经董事会批准后作为公司预算指标下达 ，由计划部门和财务部门组织业务预算和财务预算编制，由预算部进行 汇总和平衡目标制定和计划数据战略规划与责权相关的战略 项目 资源中长期规划及措施决策层制定 目标通过程序利润中心
15、年度计划总部单位的年度计划总部单位的年度计划各部、项目组的年度计划实施过程中的实际数据经营计划18天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港计划/预算控制模式的审批和控制根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度董事会派执行董事与天麟公司总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施而天麟总经理应同样与各部门及项目组的领导回顾计划与预算的执行情况19天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港预算计划管理流程 (一)：制定及批准制定根据已分解的业绩目标，其它职能部门制定年度部门预算计划 ，项目组制定年度经营预算计划其它职能部门、项目组与财务部共同分析、平衡预算计划并最 终形成总预算审定最高管理层审议、讨论总预算并提出修改意见财务部协调对总预算的修改，职能部门、项目组参与修改最高管理层最终批准总预算提出最高管理层提出年度财务业绩目标财务部对业绩目
