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1、华能研发管理管理设计北大纵横管理咨询公司 2002年2月06日职能战略设计 研发 营销 供应人力资源战略财务战略战略模仿灵活先进 的RD中等规模 开始生产 的灵活性产品差异 化、刺激 次要要求中大量资 本灵活性加 效率性成长早期从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略技术 战略RD制造营销财务组织时间领先RD水 平高中等规 模刺激首 要需求风险资 本冒险型 、灵活 型高于 效率尽早进 入成本 最小 化生产工艺 技术高、 成本有效 的生产大规模 生产、 自动化减少推 销和分 销成本大量资 本效率、 层级控 制成长晚 期、成 熟早期市场 细分产品设计 能力高、 定制工程短期、 中期的 灵活性识别
2、和 进入有 利细分 市场中、大 量资本品种多 样化的 灵活性 和控制成长早 期、成 熟期华能国贸的研发战略定位做创新的追随者华能国贸的研发战略定位：在未来的5年内，华能以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。技术能力发展外形设计质量控制（2002年）功能设计自主创新 （2005年后 ）建立产品标准、工艺标准技术测试中心耐久试验机械试验实操试验完善的质量检验程序样机性能测试长期供应商管理(质量管理系统评估）原料检验线上检验成品检验品质集合模仿创新（2003年05年 ） 外
3、形设计 功能设计高素质研发人员有效的激励机制保留 和发展人才招聘吸引顶尖人才合理立项重点突出，集中管理项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向制造前期准备易生产性 (原料)成本控制稳定性华能目前需要建构的研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试 验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合 工厂资源1、项目合同合作，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。2、项目合作开发，就华能拟开发的技术项目，由华能主导开发，供应工厂提供相关支持
4、，专利权归华能所有。3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有 权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。4、基金合作。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定 的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比 例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。华 能 技 术 中 心高 等 院 校 、 研 究 所 、 工 厂新品研发技术发展方向与目标水 泵家用泵系列（小马力）其他技术关联 产品工业泵系列家用泵系列（大马力）多级离
5、心泵深井潜水泵空压机喷雾机电机MKP、MCP完善 1.5马力以下的产 品系列MHF完善1.5马力 以上5马力以下的 产品系列花园泵其它新技术主 要 特 点 工 具充电型电动工具电子调速型微机控制型应用新材料模仿为主产品功能设计为主产品外形设计为主以完全模仿国 外知名产品为主 （如：MAKITA ）以拥有WAL自 己特色的产品 外形设计为主通过产品功能设 计的加强，进一 步提高WAL系列 产品的产品性能华能质量管理战略定位未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉水泵以PEDROLLO为质量管理标杆工具以MAKITA为
6、质量管理标杆华能需构建质量管理能力品质管理质量检验质量管理加强建立，以 ISO9000为基本要 求严格规范研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二技术品管组织结构董 事 会董 事 长监 事 会总 经 理 战略规划委员会技术中心营销中心管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部管理委员会供应管理部市场运作部技术主管品管主管生产工艺设计工业设计技术开发质量工程师检验部门名称技术品管部职能： 负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改 良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计， 专利申请与管理；根据公司的
7、质量目标，制定并 实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量 ；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销 售和市场提供技术支持。考核指标及权重： 开发任务完成情况 研发产品的产品化率 产品的技术稳定性 技术文档整理规范性 出厂产品合格率、产品退货率 客户质量投诉次数 质量标准、检验标准完善程度 质量记录完善程度 重大任务完成情况技术品管部上级：技术总监 拟设岗位： 技术品管部经理 技术开发助理 研究开发、工业设计、生产工艺设计 品管助理 质量工程师、检验员涉及流程名称： 新产品的技术开发流程 技术改良流程 产品质量检验流程部门职责：1.根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的
8、改良与技术完善工作，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档2.做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案3.收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析4.制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作5.负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作6.参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训7.对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平8
9、.对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量9.根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控10.制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平技术品管部建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组 织形式保障技术管理科学决策技术术管理会议议参加人员员构成总经 理、营销 中心总监 、技术中心总监 、供应管理部经理、市场运作部 经理、财务 部经理、品管部经理、销售区域经理等职责职责负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项 、项目研究成果的审批、评估工作方式技术管理会议由技术总监 主持； 技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技
10、术管理会议秘书负责组织 召开会议，准备会议资 料，处理、落实技术管理会议决议； 每月定期开会（可与其它管理会议同时进 行） 特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监 批准，可临时 召开会议。研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式研发战略（3年）研发项目审核、监督研发委员会负责研发项目实施研发战略管理方法示意图技术中心总监项目 A 项目B 项目C 项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责研发战略管理研发战略管 理研发项目规划 管理研发项目可行 性管理研发项目立项 管理研发过程管理新产品战略制定：由总经理
11、组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定 新产品战略实行周期：每三年制定一次 新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不 作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重 大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技 术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改 研发项目规划管理研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合 研发项目规划实行周期：每一年制定一次 研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年 度项目计划报研发委员会审批，讨论通过
12、后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究 等研发战略管 理研发项目可行 性管理研发项目立项 管理研发过程管理研发项目规划 管理研发项目可行 性管理研发项目可行性管理研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期：不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中 心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可 能进行项目立项和研发实施过程研发战略管 理研发项目可行 性管理研发项目立项 管理研发过程管理研发项目规划
13、 管理研发项目可行 性管理研发项目立项管理研发项目立项制定权：由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期：不定期 研发项目立项管理：技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评 审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号 等项目立项管理详见附录二注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入 研发项目规划管理之中研发战略管 理研发项目可行 性管理研发项目立项 管理研发过程管理研发项目规划 管理研发项目组织形式研发战略管 理研发项目可行 性管理研发项目立项 管理研发过程管理研发项目规划 管理项目组长技术开
14、发成员项目支持成员技术开发成员项目开发成员项目支持成员项目支持成员技术品管理经理技术中心总监总经理 技术管理会议销售部人员、供应管理部人 员、品牌经理、质检人员技术开发人员研发过程管理主要要素主要内容建议决策/评价 设想来源新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买 者、竞争者、产品供应商、 经销 商、内部各部门等每半年或一年市场运作 部组织 各区域销售经理 /市场运行部相关人员 对目标市场进 行深层次 市场调查 （问卷调查 / 委托当地专业 市场调查 公司）、及通过了解竞 争对手产品情况，品牌 经理对市场调查结 果 进行分析，提出新产品 开发设 想 技术中心从技术发 展 与完善角度提出新产品
15、开发设 想以营销为导 向建 立新产品设想决 策与评价体系 品牌经理参与研 发项 目组工作， 确定设想过程组 织销 售人员参与 评价 技术开发组负责 整理新产品设想 ，制定新产品设 想规划，报公司 技术管理会议讨 论设想 形成 方法市场环 境根据产品的历史发展、技术专 利、竞争对手产品分析、市场畅销产 品分析 、未来产品发展分析等 产品结 构对产 品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品 差异或未满足的需求形成新产品构思 消费需 求通过对 消费者个人进行深入调查 、投诉分析、建议分析等，获得个人反应 的信息； 对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风 暴法和德尔菲法对消
16、 费者行为、态度、购买动 机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求 潜需求 结构通过对 市场需求分析和市场细 分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产 品设想设想 差异 性分 析法决定差 异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产 品属性的重要程度的 不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会 知觉差 异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体 定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会偏好差 异分析主要分析消费者对现 有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会研发战略管 理研发项目可行 性管理研发项目立项 管理研发过程管理研发项目规划 管理新产品设想概念原型最终产品营销计划研发过程管理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门 新产品概 念从产品的特性、购买 者的心理认知定量化、 潜在市场接受程度等产品重量、大小、 外型、功能、
