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1、供应商的选择与评估：减少风险，使 投资回报率最大化讨论主题 供应商选择的挑战 选择方法 内部需求评估 供应商分析 谈判和选择 评估方法 Analytic Hierarchy Process (AHP) 总结 附件 例举ERP选择标准 研究记录列表目录 结构和方法的欠缺 浪费时间和精力“重造车轮” 政治议程和预定的结果 破坏客观性，选择了不甚理想的方案 无效的分析 花费太多的时间，没有结论和决策 有效信息的缺乏 实施的失败和成本的失控供应商选择 “环境之挑战” 挑选并不是核心能力 不切实际的时间安排和预期 分散的注意力和集中点 不确定的范围 战术替代策略 政治议程供应商选择“组织之挑战” 确认正
2、确的区分标准 在过程中建构标准 在建构中分配相关的重要性 收集和验证目标供应商信息 在组织中证明选择是正确的供应商选择 “执行之挑战” 传统组织在选择过程中花费近25%的软件获取 成本和 近30%实施时间无效的分析执行指导X 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K开始点成功选择班机中的杂志传统方法的无效性供应商的选择分为三个阶段：内部需求分析供应商选择谈判和选择最佳实践 供应商选择方法阶段 I：内部需求评估最佳实践怎样保证一个有效、客 观、经济的选择过程？ 确认业务需求 用户需求确认 市场检索以产生潜在供应商列表 准备和发布建议书需求 (RFP) 为投标人举办会议 发表RF
3、P附录与补充需求确认需求定义生成供应商列表RFP 发布竞标者会议RFP 附录阶段 II：供应商分析 内部需求和组织要求与市 场上相关供应商的能力相 对照 列表最能符合功能、技术 和业务需求的供应商已进 入第三阶段谈判和最 终选择供应商回应时间架构收到供应商的回答最佳候选人的列表（名单）供应商演讲 / 演示执行战术评估执行策略评估阶段 III：谈判和最终选择 准备谈判策略 确定合同重要条款 协商供应商之选择准备和进行谈判做出最终选择的决定协商最终条款采购 实施/ 安装最终产品 合同和支持并进内部需求评估： 建立项目小组 需求确认 必要的 有价值的 有了会更好的 需求定义 市场检索 建立供 应商名
4、单 发布RFI/RFP详细的供应商分析 ： 评估供应商的回应 分析必要的需求 建立最佳候选名单 详细的供应商分析 和RFP分析 演示 确认最终名单谈判和终选： 合同条款之确认 谈判策略 合同谈判 选择最后赢家 合同处理 安装/实施所选产品三阶段方法阶段总结选择选择 提供产产品和服务务的供应应商的主要标标准 评评估和建设标设标 准的最佳实实践最佳实践 采用供应商评估模式(以ERP为例)为什么使用 AHP?1)利用已建立的模式，降 低组织决策的复杂度2)确保同类事物的特征可 比性3)为检查决策的合理性、 一致性提供一个框架4)提供合理比较方案，摒 弃政治议程5)帮助用户和管理层和选 择过程紧密结合
5、评估之挑战1) 企业对评估供应商不熟悉2) 如何确定什么是评估标准 最重要的因素3) 评估和执行选择决定4) 保证“拇指原则”不会影响选 择决策5) 平衡用户和管理层的选择 优先级最佳实践评估方法 Analytic Hierarchy Process (AHP)最佳实践评估方法 使用可视化工具比较供应商的产品和 服务 0.01.02.03.04.05.0建议质量交付能力管理能力业务利益灵活性SP1 SP2 SP3供应商比较样板： 一个服务供应商的选择流程 使用柱状图给一个总体评级 使用网状图来确认强项和弱项内部需求评估： 聘用独立公正的产 业专家帮助此溜程 使用独立公正参考 源的对比性的研究
6、，如，Gartner Magic Quadrants 使用RFI来验证供应 商的方案 RFP模板详细的供应商分析 ：使用供应商评估模型， 比如，Gartner的 Decision Driver工具 通过独立公正的参考源 以验证供应商的承诺与 声明，如，DBS & Hoovers的财政检验 及早评估合同条款 采用第三方（参考方） 的检验谈判和最后选择：尽早制定谈判策略 - 至 少两个供应商的谈判方 案 聘用谈判专家 Obtain independent value for money assessment. 在签订合同之前使用正 确的流程三阶段方法加速总体过程并减少风险确认 RFP 包括了 重要的需求了解 AHP模式 和RFP 流程使用标准确立RFP使用可视化工具 加速评估流程采用一个正式的供应商评估模型和流程从经验中学习RFP 评估及供应商选择的几点建 议为每一个阶段 设立实际的时间表供应商的选择与评估：减少风险，使 投资回报率最大化
