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1、职业经理人管理技能第一部分 管理者角色认知（如何做一名职业经理人）新经济时代对管理者的挑战职业经理人首先要组织好自己职业经理人必须组织好部署管理的基本概念杜拉克：管理是把事情做对。领导是做对的事情。现代管理的重点时间。现代企业的核心竞争力快速应变能 力。 现代企业的基本目标创造价值。知识经济背景下，企业可持续发展的基 本条件知识的拥有量、学习新知识 的能力、知识创新的能力。一次创业存在的问题1、企业文化尚未形成 2、缺少战略规划 3、目标和计划无重点 4、职责、职权不清 5、目标管理控制能力弱 6、多头领导普遍7、超级指挥常见 8、经理忙于事务 9、缺合格的管理干部 10、上下沟通不够 11、
2、横向协调不顺 12、物质激励为主如何做一名出色主管组织好自己 目标 绩效 人员 团队组织好自己 管理 管理 管理 管理计划 在职辅导 激励 建立 角色 时间 自我 管理 有效 认知 管理 认知 解决问题 沟通 工作 网站授权 员工职业生涯年终绩效评估 规划 新经济带来的企业管理变革管理目标的变革：由近期 远期，又创造利润 创造价值。管理对象：人由劳动力人力资源人力资本 。 管理：监控型转向授权型潜能开发、人力 资本价值增值。 管理激励：由近期激励长期激励。体力结合脑力结合感情结合精神结 合 管理重点：硬管理软管理。管理者角色：管理他人教练顾问伙伴 。管理考核：单一的奖酬系统奖酬系统与发展系统结
3、 合管理者素质：一般经理人职业经理人企业竞争力：由物力快速应变能力企业组织：金字塔的权利型组织扁平化组织、学习 型团队企业合作：一般合作国际战略联盟企业稳定机智：规章制度共同的愿景、管理创新网络信息技术：企业组织网络化分享信息、共同合作工作流程改造活动虚拟性（虚拟经营、虚拟组织）员工队伍：被动执行参与管理自我管理主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属 的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 ，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令 ，在下级面前
4、是领导者，下达指令并对 结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公 司履行各项职责。主管扮演的三大角色（三）决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有 效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化 机会，作为制定规划的依据。主管的三大能力专业能力：解决问题，实现最终结果 的保障决策能力：企业持续发展的保障沟通能力：创造顾客价值的保障绩效管理流程图公司文化 发展理念 系统战略 年度 部门 个人 个人理 完成 明年目标规则 目标 目标 目标 解承诺 任务 工作目标个人发展目标 目标：什么 职务分析 年度评估 何时 说明书
5、 评估面谈 奖励何地 系统 计划：如何 职务何人 评估 薪酬管理者的角色转换专才 通才依靠努力 依靠团队建立工作网络，利 用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作 做管理、领导工 作，反之花较少的时间做具体业务工作 。对技术性强的职业 对管理职业有认 同感。管理与领导 一、管理1.管理的范围在于把事情做好，且注重效果和效率。2.管理是分析、推理、规划与应用。3.当情况恶化时，管理层压力加大，反弹度提高、信任度与 成功率则降低。管理层施压目 指 纪 政标 标 律 策理想现况问 困 情 混题 难 绪 乱员工反弹管理与领导二、领导1.领导包括自我领导与领导他人。2.领导是确定所要做的事是否正确。3
6、.有效的领导需要给予方针和指引。4.尤其在日新月异的大环境中，如何为组织选定正确的走向。理想明确 使命 前途个 环 管 组人 境 理 织达成共识采取行动 A：了解互抵的力量B：运用管理执行方案管理五项职能计划：挑战自我、从三大方面确立目标运用SMART制定行动计划。运用平衡计分卡将公司战略与员工目标紧密结合在一起。建立高执行力的目标管理体系。确保计划与公司目标一致。建立信息反馈系统提高计划的应变调整。提高部属对目标的责任心与承诺。愿景管理 组织：有效组织人、财、物、信息、时间等各项资源。不断完善组织结构，进行流程再造。职务分析职务说明书。委派职权、明确协调关系。人员选拔。HR规划。工作设计。学
7、习型团队建设。管理五项职能指导：建立有效的沟通网络。上情下达、下情上达、上下步调一致。激励部属。在职指导。职业生涯（部属）指导。授权。培训。 协调：加强部门内、部门间的协调。冲突处理。自我协调。内部用户观点工作流程变革。团队协作。 控制：设立标准。季度绩效面谈制度定期信息反馈、辅导绩效评估 。自我控制。第二部分 时间管理现代管理的重点时间企业核心竞争力快速应变能力。明天的时间机遇。今天的时间速度、效率、金钱。时差也是一种竞争力。企业面临的一大挑战提升企业的快速执行 能力。杜拉克关于时间管理的论述一个人的才能，唯有有条理、有系统的工作， 才能有效。唯有有效性，才能将这些资源转化为成果。把事情做对
8、 做对的事情。管理者本身并不生产有效用的产品。管理者的产品只有透过他人 把他人的产品 作为投入，转换成另一种产出，才有意义、有 价值。管理者工作不能以数量、成本界定，而是以成 果来界定。时间的特点一项限制因素。最稀有的资源。租不到、借不到、也不可能从其它方面取得。供给没有弹性。时间供需、没有价格可资调节。无法贮存。时间永远是最短缺的。没有替代品。任何事情都少不了时间。时间管理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方 面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确 责任。第三代时间管理规划、指定优先顺序，操之在我 。 特点：明
9、确价值观，制定中、长、短期目标，将 每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表 。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值 观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的 效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第 二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析急迫不急迫重 要紧急状况迫切问题限制完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不 重 要造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性的活动管理者时间管理的要点贯彻第二象限时间管理
10、法。经理人必须将时间从1、3、4象限向第2 象限转移。经理人时间管理现状分析。37项浪费时间的因素分析。经理人的时间生命轮。经理人的职业生涯规划。案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为1 、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要 重要、不急 重要、紧急不重要、不急 不重要、急案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状重要 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H 不急 急 阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期 打电话给12客户30分钟 表现结果报告 聆听电话留言10分钟 完成文件归档1H 不重要案例分析 第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑。争取 自由返回一、二象限 第五步 时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15 项阻力。案例分析第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第 二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事 ，上下左右系统思维 步调一致上 中 下案例分析第七
