丰田问题解决方法TBP

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1、丰田问题解决法（丰田问题解决法（TBPTBP）v培训目的l丰田在遇到问题的时候是如何做的l给大家提供一个解决问题的参考办法v主要内容1.1 什么是问题1.2 什么是丰田问题解决法1.3 问题解决的10个基本意识1.4 问题解决的具体步骤1.1 什么是问题问题的定义问题的类型问题的定义理想状态现状差距=问题问题的类型更高的“理想状态”设定型问题（型） l重新设定更高的“理想状态” （基准值目标），有意识的创造出来的差距 正常目前的“理想状态”现状发生型问题（型） l既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差距差距解决问题思考练习现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中 所显示的会客室的

2、状态存在什么问题（1分钟）思考练习再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张 照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何 不同。（1分钟）思考练习思考练习没有问题的人，才是问题最大的。大野耐一1.2 什么是丰田际问题解决法丰田问题解决法（TBP）丰田的价值观TOYOTA WAYTBP与TOYOTA WAY的关系TBP的体系什么是什么是 丰田问题解决法丰田问题解决法 为实践Toyota Way的问题解决法 (Toyota Business Practices)基础篇 （TBP1）丰田汽车对迄今为止的一些优秀实 践了Toyota Way的工作方式进行了 整理和汇总通过采访张副会长和销售部门数十

3、 位优秀工作人员，开发出了问题解 决（基础篇）的基础教材反思我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验）我们成功地解决问题以后有没有进行标准化Toyota Way简介v丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供 一种什么样的价值，这就是丰田的基本理念v如何将丰田的基本理念运用到企业的实际活动中 ，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是 Toyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰 田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都 是不可或缺的。Toyota Way 两大支柱Toyota Way 两大支柱挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力去挑战 改

4、善 Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善 现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责 团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量智慧与改善尊重人性反思我们的核心价值观：诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？TOYOTA WAY和问题解决的关系vTOYOTA WAY是丰田人工作时的“价值观”v“价值观”要通过实际工作中的不断实践或者自己实践 后对部下进行的指导来理解。v我们平时的工作就是解决问题问题解决（TBP）具体总结了

5、在工作中（解决问题 时）如何贯彻TOYOTA WAY的方式方法。TOYOTA WAY和问题解决的关系丰田工作方法 （问题解决）TOYOTA WAYPDCA1、明确问题2、分解问题3、设定目标4、把握真因5、制定对策6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果基本的顺序、步骤基本意识沟 通 技 巧A3 资 料 制 作 技 巧客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实判断 彻底的思考和执行 速度/时机 诚实正直 实现彻底的沟通 全员参与问题解决法体系 PLAN(计划)的重要性PDCA工时多工时少计划不充分计划充分工时问题解决法体系1.3 问题解决的基本意识问题解决的1

6、0个基本意识1.客户至上在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的利益放在第一位。应具备后工序是前工序“客户”的意识。2.经常自问自答“为了什么（For what）” 不要将当前的手段混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。3.当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么”、”我一定要达成这个”4.可视化问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。 5.依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去

7、看、去听、去感受。6.彻底的思考和执行深入思考，怀着不到最后决不放弃的强大意志和精神，将工作进行到底。问题解决的10个基本意识7.速度时机迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。严守交货期。8.诚实正直即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序）确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。9.实现彻底的沟通诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他们给予理解并能够积极提供协助10.全员参与从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率最大化。问题解决的10个基本意识对10个意识的理解问题：

8、 “彻底的思考和执行”可能需要很多时间，是否与“速度时机” 矛盾呢，实际中应该怎么解决？1.4 问题解决的具体行动步骤明确问题 分解问题 设定目标 把握真因 制定对策 贯彻实施对策 评价结果和过程 巩固成果Step 1：明确问题l在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的 真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。l任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状 态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化将模糊的问题意识明确化真正的目的理想状态问题 可视化差距 在于 ？ 现状理想的状态是？是否能够为目的 达成作出贡献？从自己的工作是“谁”“为谁”“做什么”“怎么做” 角度

9、出发具体考虑u大而模糊的目的 销售雷克萨斯 u更具体的目的 经销店的员工，向来店的客户生动有效地推介雷克萨斯的魅力谁向谁做什么怎样WhoWhomWhatHow思考工作的“真正目的”思考工作的“真正目的”u大而模糊的目的 降低工伤率 u更具体的目的 安全精益推进人员，通过向公司全体员工培训9个安全管理制度、开展7项安全活动，提高员工安全意识，加强安全管理。谁向谁做什么怎样WhoWhomWhatHow思考工作的理想状态“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理 想水平。只有通过5W2H具体的把握工作的“理想状态”，才容易和 现状进行比较，从而找到差距。WhoWhomWhatHowWhe

10、nWhereHow muchu模糊的理想状态 向顾客开展雷克萨斯的促销活动 u具体工作的理想状态 让经销店的员工，配合一般发奖金的时期,使所有经销店的来店客户的80%很好理解雷克萨斯GS的特征.谁向谁什么怎样做何时何地什么程度“目的”和“理想状态”的区别对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上何时、 何地、什么程度等要素，才是”理想状态”把握现状避免纸上谈兵，或凭自己的记忆，应该现地现物的确认情况。按照谁、向谁、 何时、何地、 做什么、 什么程度、怎么样把握具体、客观的事实或数据。自主营改善计划一期鹅颈槽组装线现场改 进小组15人175个/班40HC鹅颈槽一期鹅颈槽 组装线存在 浪费现象，

11、有很大改善 空间鹅颈槽生产线轨道上料背梁 装配倾斜焊台倾斜焊台八爪台角钢 焊接自动焊在制品主梁 装配底架装配单轨吊单轨吊单轨吊堆放1堆放208-04-06使差距“可视化”具体的把握了理想状态和现状之间的差距，也就容易可视化了。使差距可视化可以采用多种方法，比如：l将理想状态与现状各项指标量化，再目视化差距。 l将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状况可视化。CMS目标和结果改善小组 日期 生产线 或仓库 名称 工段或库区名称 台位或料架代号 分类项目现状目标第一日第二日第三日第四日结果达成率人人员 周期时间 步行距离 机设备 工装 料在库 配送周期 空间 搬运距离 产量 法标准

12、作业 看板 规章制度 环5S 一期鹅颈槽线现场改进组08-04-06Step1.明确问题v总结 思考工作的“真正目的” 思考工作的“理想状态” 将现状和理想状态的差距“可视化”问题解决的【出发点】 必须强烈地意识到这是问题解决的第一步 关键是【具体化】3838Step 2. 分解问题 将问题分层次、具体化 决定优先顺序、选定要解决的问题 “现地现物”地观察过程，明确问题点所谓问题：现状理想差距差距即是问题，但是这个问题往往是“大” 而“模糊”的分解问题就是把大而模糊的问题分解为重要的、明确的、可解决的小问题。怎样处理呢？Step 2. 分解问题（1） 将问题分层次、具体化寻找问题的切入点5M：

13、人、机、料、法、环（2） 决定优先顺序、选定要解决的问题针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大 倾向、可操作性等方面进行综合考虑，决定优 先顺序。 重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？ 紧急度：不立即处理是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？ 可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？决定“要着手解决的问题”（3） “现地现物”地观察过程，明确问题点v对于要着手解决的问题，按照时间顺序，依据 事实现地现物地考察实际的流程。 v实际的流程明确后，确定哪个环节出现问题， 将“问题点”确定下来。CMS目标和结果改善小组 日期 生产线 或仓库 名称 工段或

14、库区名称 台位或料架代号 分类项目现状目标第一日第二日第三日第四日结果达成率人人员 周期时间 步行距离 机设备 工装 料在库 配送周期 空间 搬运距离 产量 法标准作业 看板 规章制度 环5S 15一期鹅颈槽线现场改进组0008-04-06175step3.设定目标下定解决问题的决心 制定定量、具体、有挑战性的目标 l 重要的是要有当事者意识 l 表述目标的时候要包含：到何时、到什么程度、体现 “成果” l 制定具有挑战性的目标CMS目标和结果改善小组 日期 生产线 或仓库 名称 工段或库区名称 台位或料架代号 分类项目现状目标第一日第二日第三日第四日结果达成率人人员 周期时间 步行距离 机设

15、备 工装 料在库 配送周期 空间 搬运距离 产量 法标准作业 看板 规章制度 环5S 1510一期鹅颈槽线现场改进组0100208-04-061751804646l摒弃先入为主的观念、多方面思考原因l现地现物地确认事实，反复问为什么（5个WHY）l明确根本原因（真因）step4.把握真因（1） 摒弃先入为主的观念、多方面思考原因v从存在问题的切入点入手思考原因：人：人数、周期时间、步行距离机：设备、工装料：在库、空间、配送周期、搬运距离、产量法：标准作业、规章制度、看板环：3S（2） 现地现物地确认事实，反复问为什么v针对各切入点，反复追问为什么（5WHY），有 逻辑地推理原因； v当不再存在因果关系时，或逻辑关系不存在时 就不再追问为什么。（3） 明确根本原因v找到根本原因 通过事实