工作分析与胜任特征

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1、高级人力资源管理师高级人力资源管理师国家一级职业资格认证考前辅导国家一级职业资格认证考前辅导教材结构教材结构人力资源规划人力资源规划招聘和安置招聘和安置 培训与开发培训与开发劳动关系管理劳动关系管理 薪酬福利管理薪酬福利管理 组织变革与发展组织变革与发展教材结构教材结构工作分析工作分析/ /胜任特征胜任特征 绩效管理绩效管理 导论导论: :人力资源管理概述人力资源管理概述 战略性人力资源管理 高级人力资源管理者的任务人力资源管理者面对的机遇和挑战人力资源管理者面对的机遇和挑战传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务事务处理知识管理知识递送知识

2、与战略分析1990198019602000现代人力资源管理的突出特点现代人力资源管理的突出特点 2121世纪前的战术性人力资源管理世纪前的战术性人力资源管理 2121世纪后的战略性人力资源管理世纪后的战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理 战略战略: :将军运用其拥有的力量指挥军队对将军运用其拥有的力量指挥军队对 抗敌人抗敌人 战略三个层次战略三个层次: : 企业整体战略企业整体战略: :决定进入的事业领域决定进入的事业领域 事业战略事业战略: :获得或维持竞争优势获得或维持竞争优势 功能战略功能战略: :使各部门功能最大化使各部门功能最大化, ,促成事业战略促成事业战略战略性

3、人力资源管理战略性人力资源管理 探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及与组织战略之间关系探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及与组织战略之间关系 运用运用整合整合与与适应适应的方式来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求的方式来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求 相整合相整合. . 战略性人力资源管理的特点战略性人力资源管理的特点: : 将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分 通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的 战略整合战略整合: : 外部经济及社会环境外部经济及社会环境

4、 - - 外部导向外部导向整合内部运作之人力资源的各项功能整合内部运作之人力资源的各项功能 - - 内部导向内部导向在稳定的、可预期的环境中采用整合策略在稳定的、可预期的环境中采用整合策略 通过适应来提高对环境的适应能力通过适应来提高对环境的适应能力 适应：当组织处于动荡的、不可预期的环境中时采用适应策略（弹适应：当组织处于动荡的、不可预期的环境中时采用适应策略（弹 性人力资源管理系统）性人力资源管理系统）战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略战略5P模式 人力资源哲学 人力资源政策 人力资源规划 人力资源职能 人力资源流程人力资源管理人力资源管理企业发展

5、阶段 创业型 高速/发展型 收获/理性型 整顿/衰退型 复苏型人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务职责人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务要求职责高级人力资源管理者高级人力资源管理者部门管理者部门管理者区别角色人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务 部门管理者职责部门管理者职责: : 直接负责人力资源管理工作直接负责人力资源管理工作 配合公司制定政策配合公司制定政策 高级人力资源管理者的职责高级人力资源管理者的职责: : 战略伙伴战略伙伴 流程专家流程专家 精通业务精通业务 变革管理变革管理 员工的支持者员工的支持者 人力资源管理的精通者人力资源管理的精通者

6、可信任者可信任者 高级人力资源管理者的角色高级人力资源管理者的角色: : 计划者计划者 立法者立法者 催化者催化者 顾问顾问 经营战略伙伴经营战略伙伴 监督员监督员 服务员服务员工作分析工作分析胜任特征胜任特征第一章第一章 工作分析和胜任特征评估工作分析和胜任特征评估 采用一定的方法（访谈、问卷调查）对组采用一定的方法（访谈、问卷调查）对组 织内特定职位进行分析，确定该职位的主织内特定职位进行分析，确定该职位的主 要信息（职位目的、职位关系、职位应负要信息（职位目的、职位关系、职位应负 责任、任职者的工作环境、素质基本要求责任、任职者的工作环境、素质基本要求 ）的过程。）的过程。 工作分析结果

7、：工作分析结果：岗位说明书岗位说明书工作分析工作分析工作描述任职资格为什么要做工作分析为什么要做工作分析 现代人力资源管理的两大趋势：现代人力资源管理的两大趋势： 强调人力资源管理的战略导向强调人力资源管理的战略导向 强调人力资源管理各功能模块的系统整合强调人力资源管理各功能模块的系统整合 工作分析是从战略、组织、流程向人力资源管工作分析是从战略、组织、流程向人力资源管 理职能过渡的桥梁理职能过渡的桥梁 是人力资源管理各功能模块进行整合的基础与是人力资源管理各功能模块进行整合的基础与 前提前提 在人力资源管理中扮演着关键性的角色在人力资源管理中扮演着关键性的角色工作分析在战略、组织与工作分析在

8、战略、组织与 人力资源管理中的地位人力资源管理中的地位招聘录用体系目标与战略人力资源管理系统职位序列与素质 模型组织设计组织文化员工激励体系绩效管理体系培训开发体系工作分析工作分析流程工作分析流程基本过程基本过程1 1、确定目的、确定目的2 2、收集信息、收集信息3 3、选择职位、选择职位4 4、进行分析、进行分析5 5、核对信息、核对信息6 6、撰写说明书、撰写说明书工作分析目的工作分析目的建立工作分析的目标导向目标导向强调的重点以组织优化为导 向的职位分析以甄选为导向的 职位分析以培训开发为导 向的职位分析以考核为导向的 职位分析以薪酬为导向的 职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调

9、将工作置于流程与战略分解体系中来 重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项 任职资格要求的具体等级或水平强调工作典型样本、工作难点的识别 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关各项职责与任务的重要 程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位 及对组织战略的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复 杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等不同目标导向的职

10、位分析侧重点收集信息: 职位分析的信息来源信息来源来源于组织内部的文献组织现有的政策、制度文献以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献 来源于组织内部与职位相关的各类人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部的组织或客户组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道来源于企业所在的产业/行业的职位标杆其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典职业信息网选择职位选择职位 对公司比较重要的职位对公司比较重要的职位 所选职位的组合能反映出公司的组织结构所选职位的组合能反映出公司的组织结构 所选取的职位比较稳定，没有比较频

11、繁的所选取的职位比较稳定，没有比较频繁的 变化变化 能够尽可能代表更多类似的职位能够尽可能代表更多类似的职位进行分析：分析方法进行分析：分析方法 现场观察法现场观察法 工作日志法工作日志法 访谈法访谈法 问卷法问卷法 综合分析法综合分析法观察法: 通用操作流程研究设计与开发数据整理观察分析人员 选拔与培训观察实施过程观察目标定位数据分析（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等观察法通用操作流程观察法的优缺点比较观察法的优点1、真实性： 为职位分析提供了最直接的第一手资料2、深度： 能够提供工作外在特征方面最有深度的信息3、灵活性： 在收集信息目的性方面有较大灵活性，可根据职位

12、分 析的实际需要，有选择地收集各种信息4、有效性： 避免信息二次加工带来失真现象观察法的缺点1、时间： 同等规模的职位分析采用观察法所需要的时间远远多于采用 访谈法和问卷法所需的时间。2、成本： 观察法所需成本比其他几种传统职位分析方法要高。3、观察法所参照的案例、流程、经验相对较少，因此操作起来有很多 不便。4、任职者反应： 在受到观察的压力下，任职者会表现出超常的工作绩 效，“展示“出错误信息，使分析失真。5、表面性： 观察法不能准确刻画任职者的内在心理活动。观察法的优缺点比较工作日志法：填写项目1、活动名称：工作活动概述（2-4字） 2、编号：记录工作活动的顺序 3、活动方式：动词，准确

13、描述如何完成该活动 4、活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象 5、活动结果：工作活动带来的直接结果 6、频次：在此段时间内重复出现的次数 7、起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次 工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写） 8、活动地点：活动发生的地点以及地点转移 9、工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联 系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位） 10、性质：常规-临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活 动 11、重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般工作日志法的优缺点1、经济 2、容易操作、控制以及分

14、析优点不足1、无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详 细化程度可能会与工作者的预期有差异。2、任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写，导致事后填写的信 息不完整，甚至是“创造”工作活动3、日志法要求有足够的时间，分析整理的任务也较重。4、发生频率低，但影响很大的部分任务在填写的时间区间内没有发生 导致重要信息的缺失。制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲访谈计划的主要目的是明确以下内容 1、明确访谈目标 2、确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的 任职者） 3、选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式） 4、访谈的时间、地点（访谈的时

15、间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所 应该保持安静、整洁、方便） 5、准备访谈所需的材料和设备培训主要包括三方面的内容 1、基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流 2、针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的和意义 3、按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本 环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，我们可以根据实际需 要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，使访谈人员通过访谈对工作 有大致的了解与认识访谈者根据现有的资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者 提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过

16、程的连贯性。 访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题 主要列举需要收集的各方面信息，个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和 任务，以作为启发被访谈者思路的依据职位分析访谈准备的各项工作访谈法：准备工作访谈法的优缺点1、能深入广泛地探讨与工作相关的信息。2、职位分析师解释和引导所提问题，避免收集的信息不准确。3、职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷 ，避免重要的信息缺失。4、职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。5、沟通、引导可使有敌对情绪的任职者最大限度地参与其中。访谈法的优势访谈法的劣势1、职位分析师易受任职者个人因素的作用，导致收集的信息扭曲。