现场合理化改善技巧

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1、现场合理化改善技巧培训教材品质管理部目 录 一、 管理与改善观念 二、 现场管理的核心位置 三、 现场管理合理化改善 四、 现场合理化改善的目标 五、 现场合理化改善的原则 六、 现场改善的意识 七、 现场合理化改善的实务工作 八、 现场合理化改善的基本技术 九、 现场合理化改善的基本技巧 十、WORK SHOP现场合理化改善技巧品质管理部一、 管理与改善观念现场合理化改善技巧现状标准化合理化标准化 (改善)合理化标准化合理化朝 向 T Q M 之 路 迈 进强 化 企 业 体 质获 得 验 证AP DCAP DC品质管理部管理：维持质量水平改善：使质量水平向上提升没有改善管理情况： (一)做

2、重复改善工作(二)技术无法累积(三)水平无法提升现场合理化改善技巧品质管理部二、现场是管理的核心位置 现场合理化改善技巧管理阶层的支援现 场顾客的期望 顾客的满意品质管理部现场应位于管理结构的顶层现场是所有信息的来源及改善活动的核心位置现场管理人员必须承担达成QCD的责任经理人员经常将现场视为失败的来源，忽视了对这 些失败的问题所应提供的协助及应负的责任。问题： 1. 你的工作场所在那里？ 2. 你如何了解现场的实情？现场合理化改善技巧品质管理部三、现场合理化改善之屋现场合理化改善技巧现场合理化改善利润管理质量及安全管理成本管理物流管理工人的作业信息设备产品及材料品质管理部四、现场合理化改善的

3、目标现场合理化改善技巧改 善 的 目 标安全低廉迅速良好轻松灾害、伤害事故之预防职业病的防止成本的抑减时间的缩短质量的维持与提升熟练的移转疲劳的减轻品质管理部五、现场合理化改善的原则 1. 现状必定有值得改善的地方。 2. 常常为无法做找理由，不如以如何做而想方 法。 3. 经常的提出为什么？为什么？为什么？的问题意 识。 4. 只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5. 切勿有小小的改善有什么用？的观念。 6. 本身的工作，自己才是真正的专家。 7. 小小的巧思，可能就是改善的开始。 8. 反复的思索有没有更好的方法？。 9. 不要想一步登天，要一步步地改善。现场合理化改善技巧品质管理部六、

4、现场改善的意识 1. 利润意识（A）售价 = 成本 + 利润 （B）利润 = 售价 成本 （C）成本 = 售价 利润 成本=（材料+人工+设备+管理）成本 2. 消除浪费（1）消除无效（没有附加价值）的动作 而不是增加作业者的工作份量 （2）消除七种浪费：等待、搬运、不良品、动作、加工 、库存、制造过多（过早）现场合理化改善技巧品质管理部3. 提高效率（1）真效率与假效率 （2）个别效率与全体效率 （3）稼动率与可动率现场合理化改善技巧品质管理部七、现场合理化改善的实务工作(一)专题研究，项目研究(二)提案改善(三)小组活动(四)设备修改或更新(五)制程改善，动作改善，工作简化(六)制度改善(

5、七)技术创新，产品创新或价值革新 工作改善三层次：(一)专业层次：着重产品特性改良(二)统计层次：重整群体可信度提升(三)人性层次：人的尊重推展到事与物质量结合现场合理化改善技巧品质管理部八、现场合理化改善的基本技术 1. 最好的改善技术就是排除 (1) 为什么这样做？ (2) 有没有更好的方法？(目的与手段) (3) 能否排除？2. 逆向思考，试试看 (1) 倒转的构想(汽车、电视选台器) (2) 将卡车装卸货地点降低如何 (3) 反向螺钉的效用 (4) 今天上班的人数现场合理化改善技巧品质管理部3. 现场改善是合合、分分交互运用的艺术 (1) 有时将不同机能整合在一起而达到改善目的。例：铅

6、笔与橡皮擦，老花眼用的远近两用的眼镜、拍立 得相机等。 (2) 有时却将完整的机能分开而达到改善目的。例：寺庙的大锺，家庭用双桶瓦斯之应用。4.顺序的改变很可能就获得改善成果 (1) 咖啡的喝法 (2) 齿轮箱、换油作业(群组技术之发展) (3) 流量计检查制程的改变现场合理化改善技巧品质管理部5.5S是基本的现场改善技术 (1) 单是整齐是不够的 (2) 整理、整顿是不可分的 (3) 与质量有直接关系的清扫 (4) 清洁就是维持整理、整顿、清扫的成果 (5) 维系有效的5S必须依赖纪律6.5W2H是改善的第一步棋 (1) What与Why是将目的与必要性予以明确化 (2) Where是场所

7、(3) When是时间、交期 (4) Who是承办人、作业员 (5) How是方法、手段 (6) How manymuch是指程度，以量化来表示现场合理化改善技巧品质管理部 现场合理化改善技巧问题效果What Why什么事 (目的) (必要性)为什么这样做 这项作业拿掉有何影响 有没有别的办法作业的排除 作业的简化Where哪里 (场所)为什么在这里做 集中一起或改变地点如何制程、步骤的变更When何时 (顺序)为什么这个时候做 什么时候做才合理，什么时间做 不合理Who谁来做 (作业员)为什么由他来做 改变人员会如何How如何做 (手段)为什么这样做 有更好的方法吗？作业的简化How man

8、y /much程度要做到什么程度 须要花多少时间或金钱品质管理部7. 应用动作研究分析来发现最佳方法 (1) 目视动作分析：系以观测方式而寻求动作之改善。例 ：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。 (2) 动作分析：将工作中的动素逐项分析，以谋 求工作改善。 (3) 影片分析：利用摄影机对各操作动作拍摄成影 片，然后放映影片进行分析改善。现场合理化改善技巧品质管理部8. 提案改善必备之备忘录 (1) 脱离慢性化惰性 (2) 停、听、看 (3) 注视五分钟（物件4M） (4) 看看有没有什么可以节省的地方 (5) 记住5W2H口号 l What目的是什么 l WHY为什么这样做 l Whe

9、re在那里做最恰当 l When何时做最合宜 l Who谁来做最胜任 l How什么方法最好 l How manymuch做到什么程度 (可量化) (6) 找出任何浪费，就记入备忘录 现场合理化改善技巧品质管理部九、现场合理化改善技巧 （一） 目视管理 1. 让问题曝光 设计能停止的生产线 2. 直接接触到现场的事实 3. 目视管理的5M (1) 作业人员 l 作业人员的士气如何？ l 如何知道作业人员的技能？ (2) 机器 l 如何知道机器是否正在制造良好质量的产品？ l 机器为什么停止运转？ l 机器是否定期保养？现场合理化改善技巧品质管理部(3) 材料 l 如何避免取料错误？ l 如何知

10、道供料短缺？ (4) 方法 l 如何知道作业人员的工作方法是否正确？ (5) 量测 l 生产进度达成状况 l 质量目标达成状况 l 生产目标达成状况 1. 目视管理的5S整理、整顿、清扫、清洁、素养现场合理化改善技巧品质管理部5. 公布标准 (1) 作业标准 (2) 处理异常的步骤 (3) QCD的信息及图表 (4) 工时信息及图表 (5) 机器故障信息及图表6. 设定目标及图表最高管理阶层设定公司的长中短期目标，并且要以目视 管理落实到每一位基层员工都认知到相关性。 现场合理化改善技巧品质管理部（二） 如何避免浪费 1. 发现浪费 (1) 过剩生产浪费 (2) 等待时间浪费 (3) 运输浪费

11、 (4) 加工浪费 (5) 存货浪费 (6) 动作浪费 (7) 产品缺陷浪费 2. 消除浪费：简化、结合和消除 a.简化案例：颜色标识能够预防错误 现场合理化改善技巧品质管理部b. 结合案例：多台机器操作 c. 消除案例：模具高度标准化现场合理化改善技巧品质管理部（三） 现场库存与交期改善的技巧 1. 一人作业可排除堆积的浪费2. MRP可解决现场库存及交期的困扰3. 减少库存要重估三种法宝 (1) 经济订购量 (2) 安全库存量 (3) 最适当订购点 （四） 储运、布置改善技巧 1. 制程间的合理化需要位置管理 2. 利用活性分析做物料搬运总检查 (1) 生产工厂是搬运的连续 (2) 搬运的

12、改善始于堆放方式 (3) 活性分析可消除堆放的浪费现场合理化改善技巧品质管理部活性分析表 现场合理化改善技巧堆放状态动作分析活性指数散置地上 移动为止需收集一处拿正抬高 移走 四项作业0收集在地上拿正抬高移走 三项作业1拿正需要抬高移走 二项作业2抬高还要移走的作业3移走物品移动的状态4品质管理部现场合理化改善技巧项 次平均活性指数意 义1未满0.5表示工厂零件，材料散置地上的情形普 遍，用人手处理的情形很多。应多利用 垫板、台车等搬运工具。20.5以上 未满1.3散置地上情形已减少，但只不过是集合 在地上之一处而已，仍要彻底利用手推 车、台车的运用方式31.3以上 未满2.3散置情形已经少见，因此需积极考虑输 送带类的移动方式。42.3以上在此情形下，几乎已利用推车、台车， 而散置情形已大幅改善，可进一步利用 输送带、吊车、堆高机等，以节省搬运 工时。平均活性指数=制程数各制程之指数合计品质管理部（五） 改进工序以增进生产力 案例: (改善前)缺点:操作人员缺乏协作，存货累积、废品不易暴露。(改 善后)现场合理化改善技巧品质管理部（六）机器零故障改善技巧 1. 机器故障的5个主要原因：机器基本保养的错误处理，如环境、加 油、紧固螺丝等，弄错操作状态的处理，如温度、振动、压力、 速度、转矩等，缺乏技术如操作员的操作