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1、现场管理腾飞系列讲座培训教材 第三部活用5S提升现场管理效益1企业的市场竞争到底有多残酷？这是一个由美国企业竞争力调查公司，对18个市场经济体制运作成熟的国家所做的调查结果：企业存活率存 活 期存 活 率存活满 5 年的18.3%存活满10年的7.8%存活满20年的3.7%2何 谓 管 理 ?管 理 者资源运用任务达成计划指挥执行监控考核改进人力资源设施设备工具物料技术方法时间精力知识经验.产量进度品质成本安全士气3如何定义管理能力?在运用资源完成任务的过程中，存在着许多影响 任务目标实现的变量。管理能力指的就是管理者掌握和控制这些变量的能力。同样的变量在某些人看来无法控制，可是在有能力的人的
2、手里，控制这些变量却是易如反掌，能力的差异就是这样产生的。4現場管理成熟度的五个等级初始级反应级控制级系统化级卓越级567控制级企业的管理特征 q 管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动尋找和 控制过程中的变数以保证期望结果的实现。q 由于管理者开始关注“过程”，所以会努力去分析和控制这些过 程，因此有能力透视这些过程，而且对过程中可能影响结果的 关键变数的控制手段也已形成， 的控制点也一直在向更前 沿的根源(远因)推进 。q 为了保证这些过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训 ，因此人人都知道过程控制的意义和精神，所以在繁重的压力 下，仍然坚守规程。 q 由于过程控制能力愈来愈
3、强，因此事前就能预估结果，纵有偏 差也不会太傷神。q 企业成功的凭借是有远见和勇于领导变革的管理骨干，因为成 功的关键在於不斷追根究底以持續加強過程的控制能力，以及 避免和排除会损耗资源的。过程控制垃圾流程8过 程 控 制( 过程 = 输入 + 活动 + 输出 ) 。藉由对“过程”的管理来“控制”期望结果实现的方法，就叫做”过程控制”。若只是针对结果的异常采取反应措施，这只是一种被动式的反应级管理方式，“只管结果，不问过程”的管理方式已经被证实是一种低等的、不负责任的管理行为 。因为只有在过程已经受控的前提之下，反应式管理才具备管理上的意义， 也就是说，只有在对结果会产生影响的“过程”已经被识
4、别、 建立、实施 、且已经被证实这个过程有能力控制期望结果的实现的这个前提已经存在时， 对结果作管理才具备意义。9垃 圾 过 程商业活动因为必需投入资源以创造产出，产出的价值要高于投入的价值，才代表这个活动是一个有价值的增值过程，没有增值能力的过程不但毫无价值可言，而且会浪费甚至严重耗竭企业资源，这种毫无存在价值的 “过程”就叫 “垃圾过程”。垃圾过程形成的关键原因在于:反应式管理风格的管理者错误的只满足于采取治标的纠正措施，而忽视了用心去寻找治本的预防措施的管理杠杆效应既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程，直到管理信心消亡殆尽治标流程也
5、非常可能再产生其它并发症:解决老问题又衍生新问题，因此可能又为了解决这些新问题而贴上去更多的狗皮膏药流程这些都是垃圾流程！10系統化级企业的管理特征 n全员都在热情参与管理过程的持续优化，垃圾流程及管理障碍多数已被 排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速克隆，所以经营绩效飞跃成长。n系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(避免返工)的道理(有系统观念)。n过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且因为追求改善的文化已经形成，所以人人都在参与变革，人人也都乐于接受变革。n每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数
6、据以优化过程。n过程能力(保证期望结果次次重现的能力)达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6挑战。n组织的成功来自于所有的员工。1112活用5S提升现场管理成熟度什么是5S？5S推动法效果如何？：5S的定义精博6模式整顿活动5S的目标活动策划清扫活动整理活动成果评价目视管理根源分析成效巩固追求卓越135S 的 定 义整理：在工作现场区分需要与不需要的东西。整頓：将需要的东西加以定位置做，并且保持在需要时能立即取出的状态。清掃：将不需要的东西，加以排除、丢弃，以保持工 作场所无垃圾、无污秽状态。清洁：维持清扫过后的场区及环境的整洁美观。 修身：透过前“4S”活动，让员工养成良好习
7、惯，并且遵守规定、规则，改善品性、提升道德。 145S 的 目 标反应级5S的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查 和奖惩来勉强维持现场的5S成果。过程控制级5S的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制5S的成果。系统化级5S的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且5S的对象逐渐从只针对 “物品”做5S，扩大到针对 “事情”、 “动作”、 “加工工艺”做5S 。卓越级5S的目标：等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JIT生产线。15精 博 6 模 式成立5S推动组织
8、拟定活动总计划文宣与造势展开全员培训至少应包含：整理、整顿、清扫、文宣、等四个功能小组（或成员）使命宣言、活动目的、工作目标、评价指标、方式、时间、工具、步骤、人员、分工、权责红布幅、标语（竞赛）、活动看板、动员大会、文宣、精神讲话、朝会谈观念、谈目的、谈好处、谈方法、谈技巧、谈非做不可的理由16精 博 6 模 式5S 正 式 实 施整理(定义、分类)整顿(定位、标识)清扫(清除无用)清洁(维持与巩固)修养(纪律)各组分别排定整理、整顿、清扫、每一阶段的小组目标级及细部计划各组按计划展开工作根源分析与与过程改进成（效）果评量系统维持与改善运用6工具对施行的控制计划进行成效评价，并 持续改进。
9、对本次活动做总结，但并不代表结束。将推动团队改编为“持续改善小组”。针对缺失进行风险分析，针对关键缺失进行根源 分析、提出预防再发的对策(过程控制计划)，实 施控制计划。17整理的四阶段法STEP1 前置准备选定主题(对象)、设订目标、排定计划； 制订“要的”与“不要的”的标准； 准备红单、照像机等工具。STEP2 结单作战贴红单； 定点摄影； 登录红单汇总表。STEP3 效果评价在第一轮清扫后； 评价，整理活动的执行效果； 寻找整理活动执行技巧的改进机会。STEP4 巩固与扩散修订“要的”与“不要的”的定义与判定标准； 修订红单的贴单原则。 制订第二主题(对象)的整理计划。18整顿的四阶段法
10、STEP1 前置准备明确整顿的对象； 明确整顿的目标； 讨论可行方案制订计划。STEP2 目视作战活用看板及颜色管理； 系统规划(纸上作业)； 区域规划(试行)； 正式定位(试行到最佳状态时)。STEP3 效果评价是否好找好拿？ 是否更便分于作业？ 持续改进四目视工具。STEP4 巩固与扩散好方法，要拾配防错手法； 好方法与其它部门分享。19不同空间整顿1、作业现场的整顿物料区； 作业区； 周转区； 设备系统； 工具。2、办公区的整顿依重要性作颜色定位管理 依使用频率3、储藏区的整顿20清扫的四阶段法STEP1 前置准备若红单物品太多，应： 先觅妥安置地点； 安排移动的人手； 准备好红单品清点
11、记录单； 先讨论好红单品的处置准则。STEP2 扫除作战一面搬走(清除)，一面登录； 当场预判、滞留(形成)原因； 登录一定要详实。 红单物品的形成原因分析与汇总。STEP3 效果评价红单物品处置红果的统计； 把误判信息反馈给整理小组。STEP4 巩固与扩散清扫过程经验分享(尤其是原因分析) 21清洁的四阶段法STEP1 前置准备列出整理、整顿、清扫发掘的问题STEP2 选定主题依盘点出来的问题进行改善的选定； 明确问题产生的根源； 制定过程控制的原则或制度。STEP3 执行巡回督导，确定是否按新执行； 定期检查5S成果。STEP4 确认督导与考评； 重点式的再教育与督导； 制定5S成果的巩固
12、计划(和防错方法)。22纪律的四阶段法STEP1 前置准备检讨可能使用的防错工具； 透过比赛或评比明了好坏了的标准； 每一工具的可行性评估。STEP2 选定主题决定养成习惯的推展工具； 决定工具使用的方式、频率； 进行培训。STEP3 执行结合工具与内部资源。 形成日常管理中定型化的活动。STEP4 确认定期透过执行委员，使用检查表考核 或评比。23看 板 管 理 看板管理：以看板有目的性的传递信息，让使用者一目了然。看板运用：场所的标示、地点标示、地号标示。品种的标示、柜子排放品种标示、物品品种的标示。数量、时间、进度的标示合格不合格的状态标示。24看板的步骤STEP1决定看板的目的与内容。STEP2决定摆放位置场所的标示STEP3品名的标示STEP4放置存量的清点STEP5正式执行STEP625颜 色 管 理颜色心理学：色彩可以左右人类的感情1、决定色采性质的判断内容色彩对人类心理与生理的互动关系；文化传统象征内容与使用习惯；个人独特的生活体验。3、色彩的符号象征4、色彩心理学的应用调整空间大小改善工作情绪加强工作效率2、色彩性质分析色相明度彩度5、不同场所与对象颜色管理的应用26
