优秀班组长工作任务

《优秀班组长工作任务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优秀班组长工作任务（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、公司地址：东莞市长安图书馆左侧电梯四楼 东邮政编码: 518008 HTTP：/WWW.QS100.COM E-MAIL： TEL: 0769-85373180 18925882157 FAX: 0769 89026070东莞德信诚相关培训课程：中基层管理干部TWI系列训练 M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效

2、沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(MTP培训) M12 高效能时间管理培训班优秀班组长工作任务内容 班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?班组和班组长班组是为了共同完成某项生产（工作 ）任务，而由一定数量的操作人员或 工作人员在有统一指挥、明确分工和 密切配合的基础上所组成的一个工作 集体. 班组长是班组中的生产、行政负责人 ，一般由主管指派或由群众选举经主 管批准产生。班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的基本单位; 班组是企业管理的基础; 班组是提高职工素质

3、的基本场所; 班组是激发创意、解决问题的团队。班组长的作用提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。 提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品 降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 生产现场管理 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， 设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。 班组长的基本职能1认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自

4、我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划班组长的基本职能2士气管理对您来说，企业是个什么地方？学习的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。内容 班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?管理是什么?管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动; 管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!管理的三层境界 做事难; 做人难; 管物难; 管事难;

5、管人难; 营造环境比管人更难!权责行人事物计划执行管理的三层境界管理风格授权式管理者决策命令式员工决策吩咐吩咐/说服参考参与委托工作环境管理机制您的绩效建立在什么基础上?工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程 结束工作开始工作 一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、 拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际 关系等等； 二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准 备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标 准、时间等等； 三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调 、工作组织等等； 四是工作环境，包括信息、条件、场地等等

6、； 五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。态度第一知识是什么？技能怎么干？态度愿意干马斯洛的“需求理论”与激励要素个人 实现尊重需要归属感 安全感生理需要发展/成就 奖励/友情爱情 福利/人身安全 工资荣誉/创造力 马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和个 人实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列需求的基本模式需求未满足行为需求被满足新的需求需求未满足行为需求被满足新的需求自我认识在转折中的变化寻找解释无法行动最小化接受现

7、实内部化转折开始检验抑郁自 我 认 识基本工资 福利 长期激励短期激励半年奖励浮动工资激励方案浮动固定化 半年奖励 内容 班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?如何作好班组长工作对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你； 了解下级对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。班组长工作的意识自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合

8、作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识班组长工作的基本守则 比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。123456789123456789对生产的关心对人的关心低高低高领导坐标1, 19, 19, 15, 59,9班组长的常见类型生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 劳动模范型； 哥们义气型。如何开展工作？A -改正再执行P -计划D -执行C -检查

9、持续提升如何开展工作？A PDCA PDCA PDCA PDC如何接受任务？主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语 回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。 记录主管交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。 正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。什么是6W？-1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WH

10、Y）6、那些选择？（WHICH）什么是2H？-1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOW MANY）内容 班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?有效的报告方法报告对象直接上级是您的报告对象！除非直接上级指示报告时机做好计划时: 让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重 要事项； 请主管指示和审核计划，并认可。 中间报告： 让主管了解您的工作进度； 让主管知道您在干什么。 紧急报告： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件 时，应及时向主管报告。 工作结束时： 工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道 工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤； 保证工

11、作的有效性。如何报告?口头报告：先说结论； 简洁、正确； 要事实不要臆测，误导是要负责的； 不要遗漏重点； 成功、失败要明言。 书面报告： 谴词用语要简单易懂； 标题清楚； 尽量用图表、数字说明； 报告顺序要合逻辑； 利用添附资料说明。内容 班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?如何解决问题三大步骤： 发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤： 问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。如何解决问题问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ 问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据 问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 问题确认、界定：治标，治本问题 原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 对策拟定：脑力激荡原因排除 对策分析：决策矩阵法、多数表决法 实施追踪：甘特图 效果确认：柏拉图 推移图 防止再发生：标准化、模式化