《组织架构与绩效管理项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织架构与绩效管理项目建议书（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略与管理现状诊断、组织架构与绩效管理体系 重组方案设计、方案实施项目建议书盾安精工集团咨询建议书一、项目背景二、华彩咨询的方法三、项目内容、实施方法和预期目标四、华彩咨询机构简介五、与华彩合作2目标一、项目背景盾安精工集团咨询建议书华彩咨询诚意向盾安精工提交此建议书，以便协助盾安精工在改制前梳理和诊断目前战 略目标和管理现状；设计组织架构和绩效管理体系变革方案；组织和辅导变革方案的实 施，以确保盾安精工在改制后能够：发展目标清晰、管理流程顺畅、组织架构合理、战 略目标落地，为公司发展更上一层楼搭建起高绩效组织的平台。本咨询建议书的目的是根据盾安精工的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述盾安精工
2、 本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间4项目背景盾安精工集团咨询建议书5为保证整个项目阶段清晰可控、里 程碑明确，应盾安精工领导的要求 ，本次整体咨询服务将划分为目标 明确的三个子阶段： 战略与管理现状诊断主要 任务 简述预期 结果 简述明晰公司使命、愿景、核 心价值观，梳理公司战略目 标与战略管理过程管理现状诊断核心业务流程和核心管理 流程梳理组织架构、绩效管理体系 支撑战略情况调查阶段一组织架构和绩效管理体系重 组方案设计阶段二变革方案组织实施与辅导阶段三诊断问题剖析、提出解决 思路和方案架构诊断报告提交、汇报 、研讨、达成共识后续工作规划汇报、达成
3、 共识职能分析、岗位分析、管 理流程再造方案设计以战略为导向，设计改制 后的组织架构方案以战略为导向，设计绩效 目标体系，编制绩效管理制 度和考核方案实施规划管理流程、组织架构和绩 效管理变革方案提交、汇报 、研讨、达成共识后续工作规划汇报、达成 共识实施方案细化各级管理人员变革方案培 训、情景化模拟各级管理人员领导力和管 理技术建设方案实施过程辅导确保各级管理人员对此次 变革方案知会用拉通在实施过程中对变革方案 进行个性化细部完善各级管理人员管理技能提 升盾安精工集团咨询建议书6盾安精工此次管理整合项目可预期 的收益显性成果系统梳理公司的战略目标、战略实施以及 管理体系现状，明晰其中的困惑与
4、问题，提 出解决思路架构梳理、显性和优化公司的核心业务流程和 核心管理流程设计职能职责清晰、结构有力、责权对等 、运行顺畅的新型组织架构设计以战略为导向，人人有身上有绩效的 绩效管理体系。建立从公司部门核心岗 位的关键业绩指标体系，明确绩效管理流程 和责任体系，形成绩效管理制度方案规划、培训、实施、辅导、纠偏，使 新方案能真正在公司落地并不断优化隐性收益营造公司追求绩效的管理氛围和文化突破惯性思维，转变员工对变革的态度， 提高对变革认识通过建立以战略为导向的绩效管理体系， 使公司战略通过各层级的绩效监控和管理， 真正落地带出一支公司内部顾问队伍，使之掌握相 关核心知识和技能，持续推动并不断优化
5、新 方案通过培训提高公司高中层的领导力和管理 技术，以保障变革成果的持续高效运用为改制以后建立高绩效企业奠定基础华彩与盾安精工精诚合作， 推动本项目达到预期目标二、华彩咨询的方法盾安精工集团咨询建议书华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而 非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进 发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。华彩咨询一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念。在服务过 程中，我们强调管理环境的改善，通过与企业高管层高效沟通和互动，影响甚至是改变 高管层的心理架构，增强企
6、业对华彩服务的理解和支持，共同参与设计和推动出符合企 业个性化的变革方案。我们将结合项目内容对本次运用的理论、方法和技术进行介绍。8华彩咨询的方法盾安精工集团咨询建议书9华彩咨询服务的变革系统 华彩咨询从业以来的服务经验 证明，个性化解决方案的产生 并推动、落实，必须在提供具 体咨询方案的同时，梳理和影 响企业高管层的心智模式，只 有这样，才能将咨询方案个性 化并达成共识，有利于后续方 案的落实和不断提高 客户提出 咨询课题1、华彩根据课题和诊断 结果，改变客户心理架构 （领导人及高管层之间的 心智模式）改变心智模 式的客户与 华彩一起将 解决方案个 性化并推动改变心智模 式客户运作 个性化的
7、解 决方案2、研究客户物理架构解 决方案（如战略规划、营 销管理、企业文化、业务 流程、组织架构等）输入输出华彩咨询变革系统三、项目内容、实施步骤和预期目标盾安精工集团咨询建议书 本阶段分为三个步骤11阶段一：战略与管理现状诊断步骤一阶段规划步骤二战略与管理现状诊断步骤三诊断报告汇报、研讨及后续工作规划盾安精工集团咨询建议书12步骤一：阶段规划内容说明工作目标工作方法工作成果与盾安精工高层协商以下内容项目整体研究范围；进度时间表重点规划本阶段研究范围；进度 时间表；达成目标的形式、内容 和后勤；项目期望；成功因素等协助建立公司项目决策委员会、诊断小 组，决委会应包括公司高管层和专职代 表，决委
8、会成员将参与整个项目的运作决委会与诊断小组是第一批接受技术转 移的人员，将与华彩的顾问紧密合作， 参与方案设计、接收报告、提供意见、 协助沟通、帮助了解公司的文化及历史对项目进行整体规划，并细化本 阶段工作内容、工作重点、时间进 度、后勤方式组成一个项目工作小组，协助公 司成立项目决策委员会和诊断小组明确双方角色、分工和沟通方式 会议研讨项目第一阶段操作手册盾安精工集团咨询建议书步骤二：战略和管理现状诊断13内容说明工作目标工作方法工作成果华彩认为，企业是一个复杂系统，对于 企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，而 应从该系统特性的角度去寻找解决企业 问题的高杠杆解。对于此次盾安精工提出改制后工作开
9、展 规划的管理整合课题，应以公司的发展 战略为导向，即“战略协同”。因此，在 为公司提供个性化的解决方案时，必须 从公司整体运作的系统高度，梳理公司 的战略，有重点地全面诊断、分析公司 目前存在的困惑与问题。 明晰公司的使命、愿景、核心价值观， 梳理和分析目前的发展战略和战略管理 过程现状和存在的问题掌握和分析公司目前管理体系整体的运 行状况和存在的问题梳理、显性和分析目前公司核心管理流 程和业务流程，提出流程优化方案架构认识和分析现行组织架构、绩效管理对 现实改制后的发展目标的支撑情况、存 在问题和初步解决方案找出此次管理整合项目可能存在的瓶颈 、障碍点剖析背后原因。 一对一精致访谈集体访谈
10、专题研讨流程分析会问卷调查数据库内部资料及行业研究SWOT和战略三层级分析盾安精工集团战略与管理现状诊断报告盾安精工集团咨询建议书步骤三：诊断报告汇报、研讨及 后续工作规划14内容说明工作目标工作方法工作成果向公司策委员会汇报诊断结果、 问题分析、问题解决思路和方案架 构组织决策委员会成员对诊断报告 相关核心问题进行研讨研讨、分析公司在行业中的关键 成功因素，此将是指导后续组织架 构和绩效管理变革方案设计的基础对第二阶段工作规划进行研讨、 分析，细化工作内容、工作重点、 后勤、阶段期望和成功因素会议研讨案例标杆鱼骨图第二阶段工作规划、公司关键成功因素、核心管理和业务流程优化方案清晰汇报诊断报告
11、内容组织对报告核心问题进行研讨并 达成共识对公司关键成功因素研讨并达成 共识对第二阶段工作规划细化方案进 行研讨并达成共识盾安精工集团咨询建议书阶段二：组织架构与薪酬管理体 系重组方案设计15本阶段分为三个步骤步骤一岗位分析与组织架构重组方案设计步骤二战略导向型绩效管理体系方案设计步骤三方案汇报、研讨及后续工作规划盾安精工集团咨询建议书步骤一：岗位分析与组织架构重 组方案设计16内容说明工作目标工作方法工作成果岗位分析、核心管理流程和业务流程优 化是组织架构与人力资源管理的基石组建公司管理小组，与之一起对现行部 门职能及核心岗位进行分析，优化核心 管理流程和业务流程与决委会和管理小组一起，以公
12、司战略 及改制后的愿景为指导，以优化后的核 心管理流程和业务流程支撑，系统设计 改制后的公司组织架构，科学规划部门 职能职责，编制核心岗位职务说明书及 资质模型分析和明确公司现行部门职能及 核心岗位优化核心管理流程和业务流程系统设计改制后的公司组织架构科学规划部门职能、职责编制核心岗位职务说明书及资质 模型专题研讨会流程分析会牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆组织架构重组方案（讨论稿）（含核心管理和业务流程优化方案）盾安精工集团咨询建议书核心管理流程与核心业务流程是 企业提高绩效的重要保证17核心 业务流程企业最高领导层战略 规划财务 规划组织/人 力资源规 划核心管理流程123 业绩管 理4企
13、业的成功取决于合理的组织 架构及有效的管理及业务流程 支持，以及这些程序在组织结 构上的顺利执行管理及业务流程是公司管理活 动及经营活动的具体载体，和 对部门及个人职责、行动的具 体定义流程是将公司内各部门、职能 、及个人联系在一起、协调工 作的纽带流程是公司联结市场、客户， 进行营销及销售活动的载体， 是建立市场竞争力的基石新产品开发 流程营销管理 流程生产计划 流程盾安精工集团咨询建议书步骤二：战略导向型绩效管理体 系方案设计18内容说明工作目标工作方法工作成果首先设计公司绩效管理整体架构以公司战略目标为导向，用经济利润树 法，设计公司级、部门级和核心岗位关 键业绩指标（KPI）体系，选择
14、评估手段 ，明确信息来源，并与决委会一起确定 关键业绩指标目标值与决委会一起确定各层级、岗位的管理 要项，作为对定量的关键业绩指标的定 性补充协助管理小组成员设计其它部门、岗位 的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出（如与薪酬、升迁 、培训等方面）接口，明确绩效管理的 战略导向作用、树立正确的绩效管理观制定绩效管理制度和相关流程设计公司绩效管理体系整体架构组织决委会及管理小组进行关键 业绩指标（KPI）设计的培训设计公司各层级及核心岗位的关 键业绩指标体系，明确各自的管理 要项设计绩效管理输出接口，明确绩 效管理的战略导向作用，树立正确 的绩效管理观制定绩效管理制度和相关流程专题培训会专题
15、研讨和指导头脑风暴文案研究案例标杆绩效管理体系整合方案建议书（讨论稿）盾安精工集团咨询建议书绩效管理是贯穿管理流程的核心19设立年度绩效目标；签 定绩效合同个人绩效 目标与激 励机制挂 钩监控绩效 的达成确定与战略规划 一致的关键绩效 指标进行严格客观的 绩效评估战略规划程序基于对业务单元深 入了解基础上的战 略看法总经理与董事会、部门经理与总经理之 间签订的对绩效负责的合同跨越组织等级的、 透明的、公开的绩 效评估信息系统及其他相 关责任部门对绩效 的监控的支持对管理层有重 大影响并且可 行的激励机制经营计划/预算程序人力资源管理程序20绩效管理系统图绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针
16、、原则 组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长 信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺， 提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化 ，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确 制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制 措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 21绩效管理流程的四个步骤明确公司的战略目标 研究制定核心岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标体系制定目标，起草经营绩 效合同审批并签订关键岗位人 员的业绩合同进行绩效审核之前的准备召开每季度的绩效审核会议，对绩效进 行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求 解决方案根据评估的结果，公开决定薪 酬和奖励各层面的
