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1、第八讲 组织设计 本章主要内容 组织理论 组织设计的内容 组织结构 案例 一 组织理论 组织的概念 组织：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力与责任制度，而构成的人的集合。 组织的作用 任务划分（分工） 确定部门（部门化） 确定管理跨度 确定职权职责（命令链） 组织理论 F.W. Taylor Henry Fayol Aygndall F.Urwick Marx Weber ard 泰勒理论 职能机构设立：计划与执行分开 职能管理制：专业化、标准化管理 例外原则：日常例外事务授权给下级 法约尔理论 管理职能：计划、组织、控制、指挥、 协调 14 条组织管理原则 法约尔桥 直线职能
2、制 法约尔理论 劳动分工 权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、合理的报酬、集权化、等级制、秩序、公平、 人员稳定 主动性 集体精神 厄威克理论 目标原则 权责相符原则 责任原则 等级原则 管理幅度原则 专业化原则 协调原则 明确性原则 巴纳德理论 巴纳德其人 巴纳德组织理论的主要内容 （1）组织是一个协作系统 （2）正式组织的三个基本要素：共同的目标、合作的意愿、良好的沟通 （3）权威接受论 （4）组织的效力和组织的效率 韦伯理论 韦伯(Weber),德国社会学家 研究了国家和教会的管理 凡是管理比较正规,非人情化的效率较高 高效率的组织应该是较正式的组织 二 组织设计
3、 组织设计内容 工作专业化：任务分工 部门化：工作分类的基础 控制幅度：有效管理的人数 命令链：谁负责，向谁汇报 集权与分权：决策权 正规化：规章制度 1. 分工 分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则 分工的优缺点 分工的优点 熟练程度提高 减少时间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量 人尽其才 分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事 克服分工缺点的尝试 扩大工作范围：增加工作任务的种类 丰富工作内容：参与决策和管理 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业流程重组 2 部门化 按人数分部 按时间分部 按职能分部 按地区分部 按产品分部 按过程分部 按顾客分部
4、 3. 控制幅度 控制幅度的概念 控制幅度过宽的缺点 控制幅度过窄的缺点 控制幅度的定量方法 控制幅度的定性方法 控制幅度的概念 控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数. 控制幅度过宽过窄的缺点 控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊 控制幅度的定量方法 协调关系式 人数123456 关系数 161844100 222 一般原则 中上层4-8 人 中下层8-15 人 讨论:一个科只有三个人怎么办? 控制幅度的定性分析方法 工作性质 独立性 复杂性 协调
5、工作量 上下级的能力 授权程度 地区间隔 4 责任与权力 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊 权力的来源 上级赋给的 权力来自下级(巴纳德的观点) 下级了解命令 下级认为命令与组织目标一致 目标与个人的观念没有冲突 他们可以完成给定的任务 管理者的责任 执行责任与终级责任 应承担的后果 奖励 惩罚 坐牢 赔偿 没有前途 监督 5 授权 授权的必要性 授权的优点 授权的缺点 影响授权的因素 有效的授权 授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则
6、可调动下属的积极性 授权的优缺点 授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率 分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 授权的影响因素 授权的影响因素 决策的重要性 组织的大小和风格 上级的风格 下属的能力 有效的分权 竞争环境 职位的高低 下放的权力要明确 考虑下级的能力 四、组织结构 组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐述各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 三 组织结构 常见的组织结构 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 项目小组 矩阵结构 委员会 1.直线制 优点:机构简单,统一指挥,责
7、权明确 缺点:成败取决一人,管理很粗糙 适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组 2 职能制 最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感 3.直线职能制 优点 主管人员抓大事 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用. 缺点 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾 4.事业部制 事业部的分部方法 事业部的优点 事业部的缺点 如何有效地实行事业部制 事业部的分部方法 按产品分部 按区域分部 按职能分部 事业部的优点 把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才 事业部制的缺点 总部对分部的监督
8、问题 分部之间的协调非常困难 若公司规模太小经济上不合算 如何有效地实行事业部制 公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力 5 项目小组 为了完成特定任务而临时招集在一起的人. 优点:灵活,目的性强,协调性好 缺点:临时观念,对原工作的影响 6. 矩阵结构 项目小组长期化 优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好 缺点:双重领导问题 适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等 7.委员会 委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人. 委员会不是独立的组织机构 委员会无处不在 委员会是效率低下的代名词 委员会的优缺点 优点 集体决
9、策 便于协调 集团利益得到体现 下级参与,有积极性 缺点 妥协方案 决策较慢 责任不清 效率较低 如何发挥委员会的作用 提高委员们的素质 委员不能太多 决策:4-9 人 讨论:5-15 人 走形式:15 人以上 提前做准备 要有一个好的主席或主持人 组织设计与员工行为 组织结构对员工行为有深刻的影响 分工与生产率、工作满意度的关系 控制跨度与员工绩效之间的关系 集权化与工作满意度的关系 四 案例 实例：某电力公司组织设计方案 原则与方法 组织设计 部门职责 岗位设计 岗位说明书委员会 组织设计的思路 确定目标：战略规划 确定职能：定责，明确任务，划分部门 确定人数：定员 职能分解：定岗，岗位设
10、置 岗位说明：岗位职责，定酬，人员要求， 考核标准 竞聘上岗：定人 工作流程 原组织机构 新组织机构 部门职责 岗位设计 确定某一岗位的具体任务和责任、工作环境以及对人员的要求和考核标准。 岗位职责总经理工作部 五 新型组织 新型组织设计方案 团队结构(team structure) 虚拟组织（virtual organization） 无边界组织（boundaryless organization） 女性化组织（feminine organization） 学习型组织 组织结构比较 机械模型 有机模型 高度专业化 多功能团队 部门化 跨等级团队 明确的命令链 信息自由流通 控制跨度窄 控制跨
11、度宽 集权 分权 高度正规化 低度正规化 稳定 创新 本章讨论题 联系实际谈谈组织的作用. 为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 谈谈事业部流行的原因及条件 讨论 直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系? 矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行? 如何提高委员会的效率? . 需求分析 业务流程 调研 战略规划 组织机构 部门划分 岗位设计 岗位设置 委员会 管理制度 部门职责 岗位手册 总经理，党委书记 总工程师 副总经理 副总经理 董事会 监事会 监 理部 198 档案室 6 技术部 9 公司办公室 1
12、3 财务部 11 计划部 8 人事部 4 设备物资公司 27 保卫处 6 电厂筹备处 6 党委办公室 3 M I S 办 3 实业设备物资公司 27 总经理，党委书记 副总经理 副总经理 副总经理 信息企划部 11 人 财务部 12 人 发电厂 100 人 人力资源部 9 人 总经理工作部 10 人 实业公司 生产技术部 7 人 工程监理公司 电力经营部 7 人 副总经理 安监、运行、检修、日常管理 100 发电厂 7 电力营销，市场开拓、法律事务 综合计划与统计、合同预算管理 7 经营部 6 技术支持、档案管理、采购管理 7 生产技术部 5 发展规划、决策支持 信息化建设、维护与服务 11
13、信息企划部 4 财务会计、资产管理、预算控制、 成本核算、成本控制、财务分析 12 财务部 3 人事、考核、培训、薪酬等 组织、党群、审计、纪检 9 人力资源部 2 内务：内部综合管理和协调 外联：公共关系与伙伴关系 10 总经理工作部 1 部门名称 序号 岗位 人数 业务活动 1 部长 1 全面，侧重外部协调、公共关系 2 副部长 1 内部协调、督办、文秘 3 督办秘书 2 董事管理、行政工作、总结、报告、管理制度，兼党务秘书 4 文字秘书 2 协助督办秘书 5 机要 1 机要、公文收发、归档、执照、印章、鉴印管理、外事 6 档案 1 档案、重要文件打印 7 公关接待 1 接待、会务、外收发、宣传 8 宣传策划 1 宣传、公司形象设计、企业文化 9 事务 1 办公用品、劳保、通讯、后勤服务委托 10 保卫 1 保卫、安全、消防、与地方公安关系 * * 效率 人数
