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1、随着由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力成为企业赢得竞争的根本所在,企业能拥有合适的人才成了增强企业核心竞争力的重中之重。员工招聘是企业对人才的信息收集、甄选到录用的过程, 是人力资源管理的第一步,聘用到合适本企业的人员可以为企业创造价值,没招到人才或大材小用或小材大用, 都会给企业带来一定的损失。 在什么地方, 用什么方式招聘到合适人才, 如何判别人才, 如何留住人才, 这些都是一直困扰着企业的问题。一、 员工招聘的风险分析( 一) 招聘成本的回报风险招聘成本的回报风险是指企业在招聘时由于招聘失败或未招到合适人才而造成投入的各种人力、 财力、 时间等直接成本和间接成本的损失。它在进行招
2、聘预算和决策的时候就可能已经存在。人员甄选要花高昂的费用。虽然一位合适员工随着年限的增加将给企业创造的价值会远远超过这些代价,但是我们不能排除这个过程中的其他可能性, 如没有招到合适人才,或甄选到了不合适人才,或上岗不久就离职等等。 综合看来,招聘了一名不合格员工的损失是相当大的。这些风险就会使企业在竞争中处于较大劣势。( 二) 招聘渠道的选取风险招聘渠道的选取风险是指招聘人员对有关职位、人才和市场等信息的熟悉与把握不足而对招聘渠道和方式的选择不当所造成的人才错失和损失。普通的招聘渠道( 招聘会、 网络招聘、 报纸电视广告等) 很难找到合适的人才。参加招聘会或留意广告的人一般是不够成熟的人才,
3、表现不充分而培训力度大, 时间长, 使用风险比较大, 或只是较高的年薪吸引的人才。这些人才往往不是企业重点岗位所需的人才,否则可能会给企业带来巨大的用人风险, 不仅是时间、 费用上的损失, 还会涉及商业秘密的泄漏, 增加竞争对手。 真正成熟的优秀人才和高级人才一般都为其老板所重用, 不轻易跳槽。 各种招聘方式有着各自的优缺点和成本性, 若选取不当, 不但招聘效率、 准确和成功率都极低, 还增加了成本, 错失了良机。( 三) 人才判别的测评风险在现实招聘中,真正进行测评的企业非常少, 传统的面试却大行其道。 常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小, 面试中反映出来的缺陷也相当多。 例如面试中的光
4、环效应,考官们可能会只凭应聘者的某一项优点,而做出整体的判断, 这种无疑会对面试带来误导, 使测评准确性大大降低。许多企业管理者依据应聘人员的个性因素来测评,但许多的统计研究发现,个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低,它不对所有员工招聘都适合。( 四) 招聘回复的速度风险企业在吸引应聘者上已经花了很大成本,在与应聘者取得联系上浪费时间而使潜在合适人才溜走就大大不值了。在招聘员初次拿到简历和雇用经理拿到简历之后2 4 - 4 8小 时 内 应 与 求职者联系。 可以说, 招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标,对投递简历的应聘者反应速度越快,就越可能招收到合适的优秀人才。( 五) 员工招
5、聘的法律风险企业和员工若不在诚实信用、满足双方知情权的基础上建立劳动关系就会产生不必要的法律风险。劳动争议的发生与处理都需要双方付出成本。企业出现劳动争议,会对其他员工产生潜在的心理影响,会使其对企业的用人观念产生质疑。这些负面影响对企业正常的人力资源管理秩序也极为不利。对成熟人才来讲,他还可能带来与原单位有关的法律风险。如果员工出现未与原单位解除劳动关系或在本企业的工作可能侵害原单位的权益等情况,那么必然会给本企业带来严重的法律麻烦。二、 防范员工招聘风险的 考虑因素针对上文对员工招聘的风险分析,与此相对应的一个完整、有效的员工招聘风险防范系统是复杂的,其中的任何一个问题都不是孤立存在的。要
6、卓有成论企业员工招聘风险的防范肖文胜4 4改革与开放2 0 0 7年第1 2期对策参考C o u n t e r m e a s u r e r e f e r e n c e s效地规避招聘风险就应该事前充分考虑所有可能出现的问题以及进行防范对策时的依据, 真正做到无风险地防风险。( 一) 成本低成本是一个企业竞争优势的重要因素, 也是企业创造更大利润的出发点,从而在一定程度上增强了企业的竞争力。 任何管理行为都需要费用, 属于成本范畴。招聘风险与防范费用两者关系又是此消彼长、 反向变动的。 企业总想用较小的防范费用来规避未来较大的不确定的风险。 从企业利益出发, 成本因素是在进行招聘活动以
7、及防范其风险时必须考虑的因素之一。( 二) 可行性方案策略最终是要运用到实际操作的。 对管理者而言, 要获取企业效益的最大化, 首先是要用合适的成本, 其次是选用一种最合适的方式。一个方案若不是从本企业的实际出发,在企业现有的水平下无法施行,那么这个方案也就是失败的。一切的投入白费,还造成一定损失。所以, 我们在制定风险规避对策时,应该从企业的实际情况出发,充分考虑方案策略的可行性。( 三) 可能带来的负面影响我们进行招聘风险规避的最终目的是企业利益的最大化。 可是, 事物的发展总是存在联系性和矛盾性的。如果一项策略的实施在解决现有的风险的同时引进了另一风险,而且后者的危害胜于防范前者得到的效
8、益,那么该策略是不可取的。 在竞争中, 我们要衡量一切可能有的影响作用。三、 员工招聘风险防范对 策( 一) 建立规范的企业内部制度1 .确定合理的雇佣标准只有招聘到合适的员工,才能使企业在进行招聘时的投入更有效、更有价值。确定合理的雇佣标准是确保选取到合适人才的第一步。高能力者虽然对企业意味着高产出,但同时也意味着高成本。所以不能单纯以绝对能力差异作为雇佣决策的标准。企业根据岗位的工作分析雇佣那些成本效益较好,即工资与产量之比较低的应聘者才显出经济性,更符合企业利益的最大化原则。合理的雇佣标准不仅可以帮助企业降低成本,而且新的优秀力量把企业的发展推向新的高峰。 在约束企业招聘、 录用行为的同
9、时,也对录用新员工时的不确定因素予以风险防范的制度保障。2 .招聘的效果评估在招聘前、过程中以及之后对招聘环节及整个活动进行效果评估,可以帮助管理人员发现有关的工作在时间和费用上是否尽可能节约成本、满足招聘预算。录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价。其中录用比(录用人数与应聘人数的百分比)越小说明录用者的素质越高。而如果招聘完成比(录用人数与计划录用人数的百分比)大于或等于1 0 0 %, 那么说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。应聘比(应聘人数与计划招聘人数的百分比)说明的是员工招聘的挑选余地和信息发布状况。一般来讲, 至少应该在2 0 0 %以上。 该比率越大, 说
10、明发布招聘信息效果越好,结合录用比率又可说明录用人员可能素质。 单位成本越低, 录用人员的质量越高就说明招聘效果越好。( 二) 多方式结合, 依岗取才招聘信息发布的渠道及方式会直接影响应聘者的数量与素质。 所以, 企业能在预算成本内保证足够高素质应聘者的来源就已经使自己的竞争优势大大扩大了。在选择合适招聘渠道的时候应该考虑企业经营战略、 企业形象、 企业的发展前景、企业的管理风格与企业领导人的用人风格、 企业的地理位置、 招聘目的和现有人力资源状况、空缺职位的性质等内部因素以及人才市场的完善状况、 行业薪资水平、 就业政策和保障法规、 区域人才供给及信用状况等外部因素。 因此,一个合适的招聘渠
11、道要具备双重目的性( 吸引人才并选拔出所需人才和提高企业形象) 、 经济性和可行性等特征。内部招聘和各种外部招聘方式各有优缺点并适合于不同的范围。企业根据岗位要求和自身实力及目的选择合适的方式或多方式结合。 例如针对稀缺的高级人才, 企业就应该通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者直接从竞争对手那挖掘等方式。( 三) 减少信息不对称程度1 .科学测评的工具和方法在对应聘人员进行测评时,要尽可能用更客观、 有效的手段, 从而保证所选人才的合适性。根据应聘职位的工作分析的需要,运用现代测评工具对应聘者进行心理测验、 专业知识测验、 工作技能测验以及面试等,以及通过背景调查及体检等来评价应聘者,确保整
12、个过程按照企业预期的进行。2 .求职者自我筛选当员工的价值不容易了解和掌握时, 企业可以引入“ 试用期” 这种特殊的非固定报酬, 让求职者进行自我筛选。 企业通过在试用期内支付低于员工所值的工资,并在试用期合格后支付较高的工资。这使得高能力员工可以有较大的收益前来求职,同时低能力的员工因为较低的预期收益而拒绝前来求职,从而有效地分离了高能力和低能力的求职者。( 四) 加强招聘人员自身素质应对招聘回复的速度风险的关键在于招聘人员的素质和工作效率。只要对招聘环节的各项工作安排合理、 得当, 就可以事半功倍。例如简历的预选工作不能完全由招聘者独自承担,职能部门的人员应该也参与到审查过程中。多数招聘人
13、员都有条件使用个人电脑或传真机, 这样他们就有可能每天看几份简历,应当在4 8小时之内答复求职者,特别是招聘高级人才的情况。( 五) 熟悉法律, 依靠法律招聘人员首先应该提高规范化运作招聘管理行为、 防范法律风险的意识。 在招聘活动前应树立对每个环节的法律风险意识。招聘人员应加强对我国有关劳动的法律与政策及企业所在区域的劳动法规的了解与掌握。在建立劳动关系之前进行充分调查被选员工的劳动关系情况。 在具体操作的过程中, 要依靠法律这一工具保护本企业的利益,避免各种歧视的违法行为。(作者单位:南京市地铁公司)4 52 0 0 7年第1 2期改革与开放对策参考C o u n t e r m e a s u r e r e f e r e n c e s
