13-精益管理-销售和生产计划

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1、0 我们关于供应链管理的基本理念资料来源：麦肯锡解释理念 根据不同的需求将供应链分成不同类 别，不使用同一种供应链来服务所有的 客户供应链分类 供应链的优化不能依靠局部优化，必 须要通过从供应商到客户的端到端的优 化才能实现端到端的优化 根据对客户服务水平的需求制定供应 链管理的战略以及设计客户导向 信息化系统是供应链管理的工具之一 ，而不是供应链管理好坏的原因聪明的使用信息 化工具 组织架构有效 供应链管理的职责以及绩效考核，以 及在企业内部的职业发展规划供应链管理的主要 考核指标 成本 服务水平 库存1 完整的供应链管理涵盖的话题重点讲述服务管理理解不同列别客户的 需求，并提供不同的 服务

2、销售和生产计划管理根据需求和供应情况，制定相应的计 划，确保以最低的成本尽可能最大化 地满足客户需求供应链流程/组织 相应的供应链组织架构以及 流程管理供应链战略以及网络优化41确保供应链的成效持久以及在整个网络都能得到持续改善通过了解市场动态设计合理的供应链网络和供应链战略供应管理确保供应可靠，与供 应商的集成2生产管理将市场需求翻译成生产指令，并尽可 能做到成本最低，效率最高65配送管理 确保以最合理的价格提供 最有效的配送，能够将产 品及时配送到客户处34321560供应链绩效管理7资料来源：麦肯锡2 销售和生产计划 (S&OP) 是 什么？3 现行S&OP流程示例资料来源：麦肯锡生产调

3、 度员营销经理我正在更新未来12周内的产能计 划, 这样我们就能根据最新数字工作我正在更新未来12 周销售预报，包括出 口销售额1月8日：“更新计划”分析我们可以从替代供应商处购买原材料，先补上3月份4 个星期的缺货再说1月12日：“分析替代货源”供应链管 理（需求 调度员）哦不，我们计划的原材料根本不能 满足需求我们的尿片6周内将断货！1月11日：“寻找预期”采购 经理营销 经理供应链管 理（需求 调度员）生产调度员 出口销售经理CMM好，我们买材料 吧，把不要紧的 物资库存减下来1月13日：“决策”供应链管 理（需求 调度员）采购经理如果马上进口原材料的话，成本/ 效益如何？我们是否还有替

4、代的原 材料供应商，以满足国内外市场 需求？1月11日：“寻找替代货源”事业部长很好！我们避免了 在韩国出现断货的 可能，同时也完成 了中国的销售指标！ 结果：4 指导原则 S&OP是一项跨职 能流程，旨在平衡 供需S&OP 基本理念 S&OP是一项跨职能，多事项的计划流程 如果S&OP行之有效，则可以提高库存管理，服务水平，运营效 率及供应链的整体响应速度 如希望成功实施S&OP，必须： 清晰定义跨职能计划流程 清晰明确的职责限定，包括上报流程和决策 一项基础措施及信息流，可以支撑计划流程 持续改进并调整，以满足不断变化的业务需求 关键绩效指标（“KPI”）可以衡量S&OP作用大小，并与绩效

5、 考核挂钩 S&OP输出结果是一项可执行计划，由相关各职能部门达成一致资料来源：麦肯锡5 S&OP的“迷雾与现实”资料来源：麦肯锡S&OP是 会议 幻灯片 独角戏 一般性供需讨论会 过去/现在缺货抱怨出气会S&OP是一项关键业务流程，用于 达成协议并决策，以便最大程度满足预测市场 需求 对于预测事件，分享若干积极活动情况，如： 由于关停造成的产能受限 原材料问题，如，供应商破产 由于新客户合约或产品上线，造成需求变化 改进公司主要绩效指标，如： 对客户的服务水平 库存开发，包括陈年库存 需求计划迷雾事实为了确保树立并维持良好的S&OP工作机制，每个人必须掌握S&OP的流程 设计并严格执行6 如

6、果S&OP缺位，供应链各环节将过度补偿，最终导致恶性循环 导致失去信任 不是协作解决问题 ，而是互相指指点 点 没有单独部门主导 ，互相扯皮 “头痛医头，脚痛 医脚”无法解决恶 性循环原材料订单管 理水平低下OTIF不可靠过度补偿 预测，以 满足需要需求计划 波动大原材料进 货供应不 稳定销售波动 性大9W DP：1,200 最终DP：0预计需要供应商 提供面板：400 最终确认面板： 80012w f/c： 400 12w f/c： 800批发出货：1,200平均OTIF：75%生产：800 出货：0客户示例资料来源：麦肯锡7 导致了组织内部无法协同一致如何推动合作成功？消费者产品制造商，营

7、业额200亿美元进行促销活动以完成销售指标，却 让生产商手足无措，难以应对 制造完全忽视需求计划：在SKU层 面，与需求计划符合度仅4%一家世界级大型网络设备制造商在协议制造商处，销售到生产之间 有15个环节 在每一个环节手动执行计划：随意 性大，类似“随机数字发生器”资料来源：麦肯锡8 销售要求交货期短于标准交货期比例占57%，其中11%的订单 欠交；对销售订单的紧急性和交期缩短的必要性有待审核平均390123161154193758336738163575487436114023513 4554221102013年1-12月交期不够订单情况订单数量占总订单 比例37371051265569

8、9311延误长订 单比例76396350636464634257614257延误订单销售和生产计划平衡资料来源：2013年生产ERP系统；小组分析9 合同交付率存在外在因素影响，如热处理和小订单比例增加。在设备利用 率未饱和情况下，合同完成率还不尽理想，因此要挖掘内部改善机会资料来源：根据2012-14年2月生产ERP系统；小组分析主要分析近6个月来，按月合 同交付率处于90- 93%，但与先进水 平98%以上，还有 相当的差距 订单平均批量越来 越低，给设备转换 和排产带来较大 挑战 近期热处理比例明 显增加，提示要倍 加注意热处理产能 和负荷的平衡 2013年热轧生产线 平均综合设备利用

9、水平处于40-50%的 低位，还有10%的 合同未及时交货， 提示有很大的内部 改善机会热处理比例合同交付率平均订单 批量系数1 21121110987654321121110987654321长交期比例2012201320141 按2012年1月平均订单批量为100基准，折算平均订单逐月趋势百分比10 从严格意义承诺客户交期的角度看，月度合同交付率仅83%， 主流产品热 轧、正火、调质的完成率在70-80%左右，而其他产品完成率仅在40-50% 左右资料来源：2013年生产ERP系统；小组分析交货 状态2013年实际周期表现 天/百分位热轧正火调质正火+ 回火退火冷拉订单比例 %59.931

10、.26.02.10.60.1P25 P50 P75P85P95P25 P50P75P84P95P25P50P73 P75P95P25 P50P75P95P25P44 P50P75P95所有订单实际交期在120-135天远大于70-90天规定交期13 1926 30481827395071284260 61894659 6066933650 5377102主要分析要提高总体合同交付 率，重点改善主流产 品是热轧、正火和调 质产品，其关键是热 轧周期 热轧主要原因是等 待时间，等坯料， 等合同和等组距 短交期产品远好于长 交期品种，热处理的 产能平衡和生产控制 是核心问题 调质受探伤和热处 理能力

11、影响 正火/回火受热处 理、探伤和内外磨 能力影响 退火受热处理、探 伤、检验周期影响 冷拔外发长周期 造成未及时完成P53承诺客户 标准交期XX11 使用后，一家公司跻身顶尖绩效的可能性 根据我们的研究，S&OP是实现卓越供应链的最有效工具主要业务绩效动因库存服务成本 供应链管理战略达成一致11.9x1.3x1.4X区分细分市场，应对复杂情况22.0X2.5X网络平衡，前瞻视角31.8X2.3x精益，端到端价值链41.3x2.0X使用正确人才，负责任61.7x1.6x世界级的销售生产计划（ S&OP）51.3x2.6X4.0x统计数字 已经验证资料来源：麦肯锡12 S&OP能做什么？13 S

12、&OP平衡了供需：简要说明1.需求端2.供应端3.供应/需求对接（“S&OP碰头会 ）共同决定如何平衡供需，关注主 要事件及意外情况销售及产品营销人员输入：他们 能够以及愿意出售何种产品制造及采购人员 输入：能制造什么资料来源：麦肯锡14 在建立S&OP流程时普遍需克服6个业务挑战资料来源：麦肯锡不能 “一刀切“导致额外的“无效”组织工作，流程 可靠度降低，效率低下业务部门未能建立满足其需求的 流程执行令你无法 施展拳脚成员倾向于快速返回短期规划， 局限于各种救火工作生产执行阶段产生的问题可能为 S&OP的效益带来阴影缺乏跨职能的 性质管控只集中在COO或CEO的级别 ，因此职能统一是不可能实

13、现的组织往往条块分割，与S&OP 的 跨职能性质产生对比 数据完整性流程的低效和不可靠已经减轻质量不可靠 数据的采集非常麻烦IT系统做出的反应是调整流程，适应系 统，而不是反其道而行之 无法改变巨大的IT投资高管重视恶性循环，不懂S&OP因此不感 兴趣，反之亦然 没在高管的警戒范围内。花时间 去指责别人。不去参加会议业务挑战 后果15 解决业务挑战的方案建议 “让它成为你自己的”。遵照指导原则，依据业务特点精心调整S&OP流 程在建立S&OP流程的同时侧重组织工作，强调最为可行的部分（需求或 供给）从一开始即让所有职能小组介入。COO或CEO必须参与并反复宣传和 强调流程的重要性 哪些数据是重

14、要的，要创建透明度和重点针对业务及其人员设计流程，而不是针对IT系统针对S&OP和供应链开展一对一辅导 资料来源：麦肯锡不能 “一刀切“执行令你无法 施展拳脚缺乏跨职能的 性质数据完整性IT系统高管重视建议的解决方案16 以总体利润为导向做好销售预测，削峰填谷，均衡生产透明产能以销售额为导向订单波动大不透明产能销售和生产计划平衡处于相当基础的水平，有待中期优化和改善其管理流程、 沟通机制和能力培养到 对客户细分，定期清除流血客户有生产冻结期，通常很少短交期订单按周交付及相关配套流程大小通吃，一样对待未给足生产周期时间按月交付及相关配套流程从 资料来源：访谈，小组分析订单 管理产需 平衡沟通 机

15、制能力 培养无能力培养培训手工排产培养高素养的生产销售计划人才自动排产没有定期订单产销平衡讨论定性口头沟通为主的产销会开展定期产销集中应答基于数字、问题解决为主的产销会17 销售和生产计划平衡处于相当基础的水平，有待中期优化和改善其管理流 程、沟通机制和能力培养到 从 对客户细分，定期清除流血 客户 有生产冻结期，通常很少短交期 内容 按周交付及相关配套流程大小通吃，一样对待 未给足生产周期时间 按月交付及相关配套流程订单 管理产需 平衡以销售额为导向 订单波动大 不透明产能销售额和生产成本综合考虑 平衡订单波动 透明产能能力 培养无能力培养培训 手工排产培养高素养的生产销售平衡人才 自动排产

16、沟通 机制没有定期订单产销平衡讨论 定性口头沟通为主的产销会开展定期产销，集中应答时间 基于数字、问题解决为主的产销会销售和生产计划平衡资料来源：访谈；小组分析18 怎样设计S&OP流程的 结构?19 S&OP通常包括三层 本章重点近期说明建立无限制的预测，按照 预期销量售制定业务战略 ，以便长期实现供需平衡销售和运营之间努力就生 产计划的制定达成统一支持特例产品决策的制定 及规划频率每季度/ 每年 每个月每周时间12个月滚动 3个月滚动 不到1个月中期长期资料来源：麦肯锡20 S&OP流程包含三个阶段 说明对不受限制的需求输 入进行论证根据需求匹配供给并制定 供给计划方案就供给计划，产品取 舍或分配（如适用） 达成一致工作促销规划 建立不受