福田汽车企业战略发展实务培训课件

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1、*教育培训中心版权所有 企业战略发展实务【林海峰】2007年5月*教育培训中心版权所有 * *第第2 2页页目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六*教育培训中心版权所有 * *第第3 3页页什么是战略?战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包 括：1. 发现企业发展方向2. 确定企业发展目标3. 寻求实现目标的各种途径4. 发现实现目标途径中的各种障碍5. 判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服6. 提出解决障碍的原则与基本措施 7. 形成策略与行动途径的组合战略方案8. 提出策略与行动的次序计划9. 战略评价

2、与反馈毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。*教育培训中心版权所有 * *第第4 4页页企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景，而非刚愎自用战略大师论战略的本质1. 战略是企业的一种竞争形势定位。 2. 战略是企业的一种经营模式。 3. 战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 战略是企业管理的一种创新。 5. 战略是企业的一种行动计划

3、。 6. 战略是一项动态方案*教育培训中心版权所有 * *第第5 5页页明茨伯格指出战略规划存在三种误解 事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能误解一：预测是可能的 在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的误解二：战略具有可分离性 在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划*教育培训中心版权所有 * *第第6 6页页战略管理过程企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略 控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制*教育培训中心版权

4、所有 * *第第7 7页页企业战略管理的五项任务1.提出公司的愿景 指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描 绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。 我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？ 2.建立战略目标体系 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准 财务目标体系和战略目标体系 短期目标和长期目标 3.制定战略 业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的 市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个 业务单元的经营使命与

5、经营规划是什么？ 战略制定和企业家价值观不可分割： 战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。 避免战略的陈旧和由内而外的思维。 4.高效地实施和执行公司战略 5.评价公司经营业绩 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、 长期发展方向、目标体系等。*教育培训中心版权所有 * *第第8 8页页战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企 业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域

6、在确定所从 事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者 公司战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者业务战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财 务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业

7、部战略与实际达成预期战略 目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理职能战略*教育培训中心版权所有 * *第第9 9页页公司战略为以下问题找到答案公司应进入哪些业务领域？为了胜出,公司需要怎样的能 力及核心竞争力?哪些现有业务值得我们投资 ？ 我们应剥离哪些业务? 哪些新的业务及市场我们可 以进入?我们是否拥有合适的技术? 我们的流程是否合理？ 我们是否拥有合适的人力资 源?公司应采用怎样的组织结构?正确地界定业务范围 选择最合适自己公司拥有的业务 合适的能力公司优势股东价值最大化矩阵式? 分散化还是集中化? 按区域划分或者省划分？ 按产品组合划分?*教育培训中心版权所有 * *第第1010页页公司

8、战略包含两个主要方面企业成长战略企业竞争战略技术创 新成长规模经 济成长多元化 成长选择企业产品和服务参与 市场竞争的方向、目标、 方针和策略*教育培训中心版权所有 * *第第1111页页巴格海的三层面理论企业成长方式培育并初步形成技术 和制造销售竞争力 35年完善产业链各主要环节 中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，发 展和强化常规服务能力，利用常规服务和一体化运作优 势，在以后几年大力发展弥补技术和制造销售薄弱环 节，全面拉近与国际化大公 司技术巩固和发展现有能力 12年*教育培训中心版权所有 * *第第1212页页企业成长方式与过程的新思潮归核化多元化专业化战略选择战略实施战略选择战略

9、实施*教育培训中心版权所有 * *第第1313页页竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略四大创新点使大规模 和定制化同时实现1.原料与部件的及时发 送和生产，消除过程 间断，降低了库存 2.减少了准备和转换次 数，可直接降低运行 规模和变化承办 3.压缩价值链中所有过 程的循环周期 4.按订单而不是预测生 产，订单可以提供个 性化的信息该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标时基竞争战略是指以 时间为基础的竞争1.将时间耗费列为最重 要的管理和战略目标

10、2.利用反应力贴近消费 者，增加消费者对自 己的依赖性 3.快速将价值交付体系 转向最为有利可图的 消费者，迫使竞争者 转向不太有利的消费 者 4.设定业内的创新步调*教育培训中心版权所有 * *第第1414页页资料来源:家用电器报 1998-开始生产冰 箱 建立了一定 的品牌认知 度生产能力及产 量扩张 -海尔工业 园落成， 成为大规 模生产基 地 -冰箱公司 上市 开始生产空调 树立了产品高 档的声誉进入新的产品 市场 -大规模生 产空调 -与阿里斯 顿合资生 产洗衣机 通过购并扩张 生产能力 -1995年兼 并红心电 器 -兼并顺德 爱德洗衣 机厂 扩张传统分销 网络并建专卖 店1999

11、- 1998- 1994-1997 1991-19931990前进入相关业务 -手机 -电脑业务全球化 -在美国南卡 州设生产基 地 -与TOW和摩 托罗拉形成 战略联盟 -分销网络及 产品覆盖全 球 -建立e-com 业务海尔发展战略演变*教育培训中心版权所有 * *第第1515页页战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过 程系统思考，全面考虑问题 确定方向与目标 明确原则 注重多个行动的连贯与协调针对性思考，就事论事 明确解决具体问题 在原则指导下的具体手段 主要考虑本身可行性与时间要求战略的主要特征策略的主要特征*教育培训中心版权所有 * *第第1616页页目录战略概论战略管理的

12、理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六*教育培训中心版权所有 * *第第1717页页战略管理的理论体系经历了三个阶段阶阶段核心内容第一阶阶 段 1960年 起以安德鲁鲁斯为为核心的战战略规规划理 论论体系第二阶阶 段 1980年 起1980年代以波特的竞竞争优势战优势战 略 （后来修改为动态战为动态战 略体系）体 系为为核心的产业组织产业组织 理论论体系第三阶阶 段 1990年 起以格兰兰特和蒙哥马马利建立的资资源 基础论础论 体系*教育培训中心版权所有 * *第第1818页页安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施1.你可以做什么：确定机遇 与风险2.你能够

13、做什么：内部资源 与能力（确定公司的物资 、财务、技术与管理资源 ）3.你想做什么：管理层的个 性与抱负4.你应该做什么：社会责任1.组织结构与关系 分工 协作 信息系统2.组织过程与行为 标准 激励 控制系统 招募与开发3.最高领导公 司 战 略*教育培训中心版权所有 * *第第1919页页PEST企业技术社会文化自然环境经济状况资金市场政治、法律人口预测政府政策, 谈判能力, 游说经济预测财政政策环境感知地理等*教育培训中心版权所有 * *第第2020页页安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一 体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服

14、务现有产品新产品现有市场新市场*教育培训中心版权所有 * *第第2121页页波士顿矩阵市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗*教育培训中心版权所有 * *第第2222页页SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓 同行业竞争压力增大 新竞争者进入行业 - - - 市场增长速度加快 纵向一体化 互补产品/配套服务增加- - - 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力/资源 - - -竞争劣势 相对于竞争对手的成本劣势 竞争地位恶化 产品线/服务链范围太窄 - - - *教育培训中心版权所有 * *第第2323页页波特的动态战略体系：产

15、业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构 （5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件*教育培训中心版权所有 * *第第2424页页五力模型：产业组织理论体系的代表性分析工具竞争激 烈程度新进入者替代品替代品 的威胁新进入者 的威胁顾客供应商 顾客讨价 还价的能 力供应商讨 价还价的 能力*教育培训中心版权所有 * *第第2525页页SCP：产业组织理论体系的代表性分析工具结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开， 竞价上网 国家电力公 司发电资产重 组为至个 全国性独立发 电企业 发电环节引入 竞争机制 国有资产存量 的重组和增量的 注入成本为王 技术创新 电力资产托管经营 地方电力公司横向 联合 *教育培训中心版权所有 * *第第2626页页KSF（关键成功要素）：产业组织理论体系的代表性分 析工具中称药的销售环节至关重要， 应建立完善的全国销售网络和 与之配套的信息系统中医药企业要保持可持 续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心 竞争力， 企业要有自己名牌 产品。高层领导应具备 较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产 工艺进行现代化改造 ，由粗放型向集约型 发展。*教育培训中心版权所有 * *第第2727页页价值链：产业组织理论体系的代表性分析工具招聘、培训绩效