【房地产】解读龙湖

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1、解读龙湖解读龙湖PAGE 1龙湖龙湖目 录 公司概况 发展战略 公司文化 管理架构 运营体系 会议管理 项目启动会PAGE 2一、公司概况 公司简介p 龙湖地产创建于1995年，起家于重庆，于2004年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，05年集团总部改设为北京。p 截至2008年，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。p 连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一 名。p2008年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。PAGE

2、 3一、公司概况 发展历程p 起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。 1995年设立于重庆。 1997年4月 龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。 2002年1月 中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。p 发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。 2003年8月， “龙湖”被认定为重庆市著名商标。 2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。 2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。p 扩展阶段（2006-2007），多项目、多业态，多区域发展。 2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立 2007年 8月，

3、上海龙湖置业发展有限公司成立。 2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。 PAGE 4一、公司概况 历年销售情况p 从2003年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售额10多亿元，到2005 年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售额为100亿元。p 2008完成销售118亿元。p 2009前4个月销售超50亿元。( 截至2009年4月30号）PAGE 5二、发展战略 总体战略p 龙湖地产在95年成立之初，确立5年后（2000年）成为重庆最好的房地产企业之 一， 10年后后（2

4、005年） 成为全国最好的企业之一的发展目标。p 核心发展战略：区域聚焦、多业态发展。p 战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。p 以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率。 进展情况p 2005年销售额突破20亿元，2006年销售额突破30亿元，2007年，销售额成功突破100亿元。成为重庆市、也是中国西部地区首家销售额突破100亿元的地产企业。p 截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平米、规划面积191万平方米。PAGE 6二、发展战略 区域布局p 区域聚焦发展战略：在同等规模下,比竞争对手进入的城市少;追

5、求在进入城市中的领先地位及市场份额;而产品集中于中高端市场,寻求多业态的发展。p 由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。p 利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。 进展情况p 2007年龙湖集团突破100亿的销售总额中，其中有30亿是来自北京两个项目的销售额。龙湖在北方下一个进入的城市可能是天津。p 龙湖集团总部于2006年移驻北京。北京已经成为龙湖地产全国扩张的北方大本营，北京在整个公司的发展战略中的地位越来越突出。p 北京将成为龙湖地产全国布局中的重要组成部分，北京龙湖

6、确定有6个楼盘入市。PAGE 7二、发展战略 区域布局06年、07年销售收入比例p 07年度销售集中于重庆、 北京、成都等三地。07年销售区域分布情况地区 07比例重庆 45.00%北京 30.00%成都25.00%08年项目分布情况地区 项目数项目情况 重庆 13二级11个，一级2个 成都8二级5个，一级3个 北京 6均为二级开发 西安 207年下半年拿地，二级开发 上海207年下半年拿地，二级开发PAGE 8二、发展战略 产品战略 多业态产品开发 龙湖产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、酒店、商务公寓、购物中心、写字楼等形态，覆盖了从 多层住宅到高层住宅、从联排别

7、墅到独立别墅、从大型购物中心到 生活中心、从商务写字楼到高档酒店。主要代表性产品龙湖南苑重庆高档综合住宅小区标本龙湖香樟林都市顶级别墅区龙湖北城天街重庆目前最大的shopping mall龙湖枫香庭都市景观华府龙湖北岸星座北部新城的地标建筑龙湖水晶郦城重庆首家高层低密度住宅龙湖蓝湖郡1600亩湖滨纯别墅社区龙湖紫都城节能住宅小区PAGE 9二、发展战略 产品战略 集中于中高端市场 精细化运作：标准化模块，个性化拼凑， 龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联的发展阶段。 精细化运作，注重产品细节 2005年被新周刊评为重庆十大名片之一。 连续八年摘冠重庆“十佳住宅小区

8、”第一名。 2003年获得“全国住宅满意度调查”第一。 产品品牌形象一致 命名方式：主品牌+子品牌（公司名称+项目名称） 08年3月，“龙湖”被工商总局认定为“驰名商标”，重庆首家房地产 “驰名商标” 。 从1997年“龙湖花园”起使用 “龙湖”商标，2001年10月注册。 2003年，“龙湖”被认定为“重庆市著名商标”，2007年重庆复审认定。 PAGE 10二、发展战略龙湖在重庆产品发展阶段及特征龙湖在重庆产品发展阶段及特征阶段创业期发展期创新期升级期扩张期时 间1997-19992000-20022003-20042005-20062007-区域特征蓄势九龙湖走出九龙湖多区域发展发展滨江

9、区 域走进南岸代 表 作龙湖花园香樟林、北城 天街、枫香庭水晶郦城、蓝湖 郡观山水江与城、西城天 街、大学城项 目 产品特征高档综合住 宅小区，第 一代花园洋 房别墅、商业、 高层多业态 并联高层低密度、 湖滨纯别墅 社区滨江高层豪 宅第二代花园 洋房、综合 体商业、中 国大院别墅 简 评奠定了龙湖的 地产和物管双 品牌，为龙湖 的后续发展打 下了坚实的基 础。丰富产品 线，多业态多 项目并联开 发，带动了 九龙湖区域 的发展。产品的创新，树 立了龙湖高端 产品的形象， 奠定了龙湖的 品牌地位。产品的升级 ，一步占 领高端市 场。挑战自我，进一 步拔高龙湖形 象。PAGE 11三、企业文化龙湖

10、掌门人：吴亚军p“难得的、大气的、认真的、执行力超 强的，并且不为小事斤斤计较的女人” p低调的“三不人物”：“不签名、不上镜、不接受采访”p2003年被胡润列入2003房地产影响力 人物五十强而首次进入全国公众视野p 个人简历：1964年出生于重庆合川，1984年7月毕业于西北工业大学，曾从事 过机械工程师、记者、编辑等工作，是重 庆市人大代表、重庆市工商联（总商会） 副会长、重庆市总商会房地产商会副会长 。 PAGE 12三、企业文化p 经营理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人p 公司使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机

11、会。p 核心价值观：追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神PAGE 13三、企业文化PAGE 14三、企业文化【一：追求卓越】 对现状永怀积极健康的不满。 事业心和使命感的召唤。 追求长期可持续成功的精神状态。 勇攀高峰的气概。 依靠人也依靠制度来接近卓越。【二：人文精神】 以人的需求为尺度去丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。 有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。 理解和尊重员工的贡献并给予回报。 成功宁静的心灵人生的目标金钱的自由健康爱。 龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。PAGE 15三、企业文

12、化【三：研究精神】 透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。 对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。 决策既建立在事实、数据的支持上也建立在直觉判断上。 只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。【四：信任/共赢】 在承诺、结果和质量方面值得信赖。 信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。 选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。 信任是需要机制和怀疑精神去保护的。 【五：企业家精神】 企业家精神生命力事业心创造力远见胸怀感染力。 企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。 对商业机会高度敏感

13、，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。 具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。PAGE 16三、经营管理原则 【一：长期利益原则】 长期利益重于短期利益，重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。 坚持从长期的角度做正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。 龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。 尊重个人及组织能力成长的规律。 遵守法律法规的文字规定以及其精神实质要求。 依法纳税是企业和个人的责任和义务。【二：客户至上原则】 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成 本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。 “刁钻”

14、的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。 珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 下一道工序就是你的客户。三、企业文化PAGE 17【三：先外后内原则】 员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先理解外部需求。 关注宏观经济走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。 关注竞争对手的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。 保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方 式来适应外部环境的变化，力求主动变革而非被动被变革。 没有最优的，

15、只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 对外传播及交往保持谦和。 【四：员工成长原则】 相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力。 达到期望是合格员工；持续改进是优秀员工；操心是卓越员工。 不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。 激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。 理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会。 客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈。 鼓励员工长期服务。 严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。 为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待 新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。三、企业文化PAGE 18【五：精英原则】 吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。 坚持严格的甄选标准，宁缺勿滥。 吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。 具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也能操作，同时善于学习。 大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。 领导者要有足够的性格强度以面对激烈的竞争以及不断出现的困难。 培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。 鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。【六：同路人原则】 客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利 益相关方（同路人）。 优秀的分供方是公司竞争力所在。 公司的经营活动是由无数的