《西安某地产公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第一部分：管理诊断报告(讨论稿）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西安某地产公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第一部分：管理诊断报告(讨论稿）（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、西安高新技术产业开发区房地产开发公司西安高新技术产业开发区房地产开发公司 管理诊断及组织与管控模式设计报告管理诊断及组织与管控模式设计报告 第一部分第一部分 管理诊断报告管理诊断报告( (讨论稿）讨论稿）2说明1、 美世咨询申明：本报告旨在提高高新地产的经营管理水平，不针对任何部门 和个人。2、 本次报告主要表述对高新地产的内部管理的诊断和改善的框架性建议，内容包 括对管理现状的评估和组织管控及关键流程的初步设计，有关考核与薪酬方 面的评估以及设计方案在下阶段提供，在本报告中不作重点分析。3. 这些初步结论是顾问方进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，顾问 方会不断修正这些初步的思路，并
2、逐渐形成切实可行的适合高新地产的解决 方案。4、 本版本的报告为讨论稿，所有结论并非美世之最终的结论。3报告框架报告框架q项目进展综述q内部管理诊断q组织与管控模式初步设计q关键业务流程设计q下一步行动计划4项目总体进度计划项目总体进度计划前期策划实施培训初步诊断业务及管理 流程体系初步设计7.117.22 7.25-8.5 8.8-8.19 8.22-9.2 9.5-9.16 9.19-9.30方案修订和细化体系运行组织和管控模式 初步设计流程细化绩效和薪酬诊断中期报告流程讨论、修改 和定稿已完成未完成里程碑方案汇报和沟通职位说明书细化绩效薪酬方案 初步设计岗位评价绩效和薪酬初步 方案沟通指
3、标设计指标讨论薪酬方案 讨论确认薪酬方案 详细设计项目总结项目进展情况经过2周多的调研、分析、讨论，美世与西安高科的联合顾问 组已按预定计划完成管理诊断、组织与管控模式及关键业务流程的初步设计5项目调研工作介绍项目调研工作介绍-方法方法诊断报告与组织管控模式设计是在集中访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部 讨论的基础上产生的集中访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理 人员和一般员工发现问题线索初步诊断标杆研究比对同类型企业模 式进行研究分析各类组织模式 的产生背景与适用 条件对照公司现状与战 略进行研究问卷调查了解员工对企业的 基本认识了解员工基本素质 与基本观念了解企业管理基本 状况诊断报告与组织管
4、控模式设计内部讨论头脑风暴内部质疑后台专家支持6项目调研工作介绍调研对象地产公 司项目公 司物业公 司共计总助级 以上高 层管理 人员631中层管 理人员1322基层员 工824小计267741（人次 ）项目组对高新地产进行深入访谈，访谈量达 41人次，同时向各级人员发放了 管理调查问卷，回收了60份，问卷分析具有代表性，对公司现状有了较为全面 的了解7报告框架报告框架q项目进展综述q内部管理诊断q诊断综述q组织与管控模式诊断q业务流程系统诊断q管理控制系统q组织与管控模式初步设计q关键业务流程设计q下一步行动计划8组织诊断 管控模式的合理性与清晰度 组织机构的合理性 组织运行的顺畅性 组织功
5、能的完整性 组织与战略匹配性业务流程系统诊断 项目策划系统 建筑设计系统 招标采购系统 成本管理系统 工程管理系统 营销管理系统 客户服务系统管理控制系统诊断 计划管理系统 财务管控系统 人力资源系统 监控系统 备注：有关行政后勤服务、IT系统等不是本项目重点，未作深入调查，人力资源管理部分的考核与激励将在 下阶段做深入分析诊断框架项目组按美世咨询诊断框架模型对高新地产的组织、业务流程、管理控制系统 三个模块进行全面诊断9西安高新技术产业开发区房地产开发公司成立于1991年5月，具有国家房地产开发一级资质。十一年来，高新地产已累计投资45亿人民币累计开发面积220万平方米，以房地产开发经营为主
6、业，并 成功开发项目十多个。2002年获中国房地产50强。2002年以后，随着天地源公司的上市，高新地产优质资产剥离，大部分专业人员转入上市公司公司基本背景作为西安的一家知名房地产企业，高新地产曾经取得过辉煌的成就，然而，由 于公司重组、天地源公司上市剥离等特殊的历史原因，高新地产实际上面临着 重新创业的挑战2004年高新地产重新开展房地产开发业务，公司面临重新创业的挑战10由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方面存 在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资 源等方面诊断发现公司存在人力资源结构性缺失，缺乏系统的人力资源战略，现有人力资源不
7、足以支撑公司发展战略对项目公司的管控模式还不确定，现有组织管控模式存在不合理，不能适应总部核心能力形成和进 行有效管理控制的要求目前的组织和流程缺乏顾客导向，公司整体缺乏顾客意识和责任意识，运作效率低下，流程复杂， 导致总体的反应速度差，组织与人力资源123项目策划与规划设计流程体系粗旷，关键环节缺乏系统有效的评审，知识和经验的积累与传承没有制 度保障，导致决策系统缺乏有效的信息支持，存在较大的决策风险。成本控制基本处于失控状态，没有完整系统的全成本管理体系， 缺乏有效的成本信息库、成本责任体 系和动态成本监控体系业务流程4511由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等基础方
8、面存 在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资 源等方面（续）诊断发现客服职能分散，客服服务流程和服务规范有待进一步完善和加强，客服相关人员客户服务意识和客 户服务技巧有待提高包括招标采购、工程施工和营销管理在内的多个流程存在制度执行不严，流程本身不够完善和细化 等问题业务流程67项目计划执行准确率不高，偏差较大。主要表现在计划变更太快；由于业务流程不规范和缺乏信息系统支持，导致管理部门过多介入具体业务运作，从而使业务流程系 统运作效率降低管理流程和控制系统8912高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效 的改善管理，提高运作效率诊断发现
9、管理问题改进建议实施 时间重要 性实施 难度优先 级 问题 一：人力资源缺失1.建立系统的人力资源规划流程和人力资源规划短高中高2.多渠道吸收外部和内部培养专业 人才长高高问题 二：管控模式不合理3.重新设计 管控模式，使之能有效的培养公司的核心 能力和在效率和管控之间取得平衡短高高高问题 三：缺乏顾客和责任意识，流 程效率低下4.优化流程，建立系统的基于顾客导向的业务 流程 系统中高高高5.明晰责任，建立起分权与责任机制长高中高6.推动文化融合，树立顾客导向和内部顾客意识长高中问题 四：规划设计 流程粗旷7.重新设计 和优化相关流程短高中高8.建立相应的知识积 累长高中问题 五：成本失控9.
10、建立全成本管理体系短高中高10.成本体系信息化长中高11.完善成本信息库长高高13高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效 的改善管理，提高运作效率（续）诊断发现管理问题改进建议实施 时间重要 性实施 难度优先 级 问题 六：客户服务不规范，客户服 务意识差，客户服务技巧差12.构建完善的客户服务系统短高中高13.加强服务意识和服务技巧的培训长中中问题 七：流程执行不严，流程不完 善14.完善和优化流程体系中高中高15.建立流程审核机制，将流程执行效果纳入考核中高中高问题 八：计划执行偏差大16.完善计划体系，加强项目计划的协调 性长高中高问题 九：管理部门介入具体
11、业务 运 作，导致效率低下17.完善管理控制系统，优化流程中中中高18.推行信息化长高高14高新地产必须以项目策划与设计流程、成本管理体系、客户体系为突破点，以 完善管控模式为框架，流程优化为基础，推行流程审核和基于流程的绩效管理 体系为手段，保证流程有效执行，从而建立起有责有序有效高效的管理体系诊断发现战略与规划目标与计划体系综合计划流程体系客户 服务目标与计划体系是战略实施 的基本工具项目 决策 设计 管理职能计划 部门计划 职能目标流程体系是公司运作实现的 方式，公司价值创造的机制 工程/项 目管理组织与职能体系组织架构 管控模式 部门职能 岗位责任营销 管理产品 策划行政后勤法律事务管
12、理 财务及成本管理 人力资源管理 组织与职能是公司运作的基本载体， 是否与公司的战略及资源相匹配会决 定公司整体运作的效率信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系 业务流 程管理流 程与支 撑体系15报告框架报告框架q项目进展综述q内部管理诊断q诊断综述q组织与管控模式诊断q业务流程系统诊断q管理控制系统q组织与管控模式初步设计q关键业务流程设计q下一步行动计划16组织现状组织现状总经理副总经理副总经理财务总监总经理助理总经理助理总 经 理 办 公 室销 售 分 公 司水 晶 岛 酒 店项 目 管 理 部通 瑞 公 司财 务 部合 同 预 算 部物 业 公 司企 业 管 理 部项 目 策 划
13、 部师 科 公 司规划设计委员会预算和成本管理委员会项 目 部 1项 目 部 2项 目 部 3项 目 部 4项 目 部 517组织诊断综述组织诊断综述组织运行的顺畅性组织与战略的匹配性组织功能的完整性 流程运作效率较低，需审批的时间偏长，并且决策形式 过多地依靠会议。 某些房地产价值链上的业务流程存在功能性缺失，如 成本管理、项目总体计划、危机管理等职能，需要补 充和完善。 基于公司人力资源现状，组织能力不能满足战略的需 要。组织结构的合理性 部门的职能在各部门的分布不合理，如成本管理 职能和客服职能等，需尽快理顺职能的分配。管控模式的适应性 项目公司管控模式不明确，权责划分与关键流程 亟需明
14、晰，管控模式的设计应与总部核心能力形 成和有效管控相适应。高新地产在经历2002年天地源优质资源分离后，目前的精简型组织架构具有 相对扁平、简单的特点，基本上是合理的，但从业务发展的趋势看，组织结 构和职能设计必须解决以下几个关键问题18管控模式管控模式管控模式应该符合公司的战略需要，结合公司的内部资源状况和运营特点，管控模式应该符合公司的战略需要，结合公司的内部资源状况和运营特点， 尤其是项目特点、人力资源状况、管理基础，在效率和风险中取得平衡尤其是项目特点、人力资源状况、管理基础，在效率和风险中取得平衡管控模式的要求组织与管控模式要有利于总部核 心能力的形成。组织与管控模式要满足公司风险
15、与效率的平衡组织与管控模式要适合公司目前 的人力资源特点组织与管控模式要适合于本地项 目为主的特点做专业的人居和生活城市服务集成商 以“人无我有、人有我新、人新我优”的精神进行创新 “稳健经营、科学管理”的核心价值观战略要点运营特点内部资源状况多项目同时运作 集中在本区域，以本地项目为主 公司各项管理制度与流程正在整合之中公司中高层高级人才和专业人员缺乏 核心团队正在磨合中 公司有限的各项核心资源需要合理利用19管控模式管控模式同时清晰的管控模式应该明确的界定项目公司的定位、高新地产与项目公司同时清晰的管控模式应该明确的界定项目公司的定位、高新地产与项目公司 的组织模式、权责分配和授权体系以及
16、关键的业务与管理流程的组织模式、权责分配和授权体系以及关键的业务与管理流程项目公司管控模 式项目公司定位为经营主体，但组织的管控模式未确立即项目公司与总部的关系 是松散型还是紧密型的；组织模式权责分配与授权体系未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织 模式有不同的权责分配要求权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰 的权责机制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键关键流程设计在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的 业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程20管控模式管控模式目前公司对项目公司采用相对放权的模式，而小型项目采用职能制的工程部管理 模式，而相对放权的模式在现阶段不利于总部核心能力的形成，同时不利于总
