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1、针对渠道成员的管理与控制管理万岁，管理出效益厂商分销商-1行业代理批发商分销商-3分销商-2零售商行业客户行业 大客户顾客当今渠道管理的特点对象是各自独立的经济实体各自利益很难绝对统一渠道成员相互依存被管理者进退自由渠道管理的重要内容是协调冲突充满了拿起来烫手，放又放不下目标统一在最终用户的满意常规渠道管理所面临的问题n渠道整体利润在下降n下级代理流动性大n分销商之间激烈的价格竞争n渠道的各级成员均担心投入得不到回报n核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力n难以掌握最终用户的信息n渠道成员彼此缺乏信任和理解n分销商和代理商之间近乎同质的服务 渠道管理的总原则以最小的经济代价完成指标在借助中控
2、制，而不是在控制中借 助利益是主体，因此要把握平衡与制 约尽量量化和程序化要明确，没有高枕无忧的商业世界渠道管理的核心内容区域结构整体供应链渠道成员代理业务渠道管理中的注意问题制造平衡很重要认清中间商是利益的共同体，他 们更关注发展和利润管理程序要严格执行掌握终端信息很重要IT渠道的发展趋势n重视渠道战略渠道整体设计和成员选 择n更深层次合作和战略联盟n重视降低成本扁平化及管理提升n日益重视IT技术在管理上的应用MIS 、e-channel、e-business、e-service面对区域代理商结构的管理贡献结构市场覆盖成员冲突物流走向价格趋势市场回馈区域代理商贡献结构的类型圆柱型：数量少，单
3、位销量大长方形：数量多，单位销售适中三角形：有多有少，搭配兼顾倒T字型：鹤立鸡群贡献结构中的分析评价首先评价某种类型管 道中的贡献结构类型其次参考客户购买总 量或竞争对手出货比 例，评价自己的配比 是否般配代理商的市场覆盖情况实际为对宽度策略的执行审视形成针对“种类方向”和“密度方向”的理 性分析代理商的市场覆盖情况针对某一类型的代理商所覆盖的客户群 是否过渡密集均衡稀疏遗漏空白成员冲突伴随渠道产生，冲突 如影相随我们应当想到厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头 、从中间操作上进行 调控、在事件结束后
4、抹平伤痕渠道冲突中的典型角色领导者局内人奋斗者过路者补充者外部革新者协调渠道冲突间的作用力强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿 行事，将会受到A的惩罚)奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知 道A会奖励B)合理性的(B认为A有权命令他)经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B 知道的更多)参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想 做得象A那样，或做A的搭档)渠道的冲突n垂直冲突n分销商与二级代理：争夺最终用户n区域代理与下级零售：角色和权限界定不清n总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户n生产商与总代理：限制发展、制造均衡n水平冲突：各级代理间竞相降价n其他冲突n分销商内部职能部门利益冲突渠
5、道冲突的类型（按效果分）n功能正常的冲突n正常的竞争n互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞 争n功能失调的冲突n影响渠道效率n相互消耗的争端n破坏渠道成员的合作关系n瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道渠道冲突的结果n不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率n构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作：观念不是避开冲突而是管理 冲突n渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实 际上是阻碍变革n适度的冲突可以激发组织创新鲶鱼效应n恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力n通过冲突“激发解决”的过程检验并加强 渠道系统的功能nIT时代，保持系
6、统的柔性的需要针对冲突处理的分析彼此合作意愿对渠道整体利益合作妥协竞争放任折衷协调冲突的常用方法明确界定客户和市场规划通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手 段，形成各宽度类型中代理的优势斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大 人际接触面、扩大合作的可能明确并再三强调奖惩制度谈判、调解、仲裁、处理设立各自市场内的明确目标和稀泥物流走向区域串货渠道塞货串货的危害渠道利益大量走失在路程打击本地经销商的经营积极性打击本地经销商树立品牌的长期行为的 积极性促其实施短期行为自我引发价格竞争品牌形象受挫对未来串货的有效预防产品代码提供物流信息走向鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现 者罚建立专门的市场监
7、控部门向中间商明确，做好了提升控制区域和 级别调控“搬箱人”的货源和进货价格处理渠道“塞货”不可“自欺欺人”辅助拉动市场辅助推动销售物流的调拨和分流阶段性停止供货阶段性“倾销”价格竞争锋利的“双刃剑”恶性价格竞争的危害渠道整体利润下降公众品牌形象受损激发中间商的短里行为，不利于中间商 的自我积累和发展严重的会导致，中间商整体对产品无信 心预防价格竞争的有效方法市场监控小组互相揭发，以发票为准对初期违反者，严管重罚或高举轻打降低级别或取消代理资格市场回馈：终端客户满意度零售商满意度批发商满意度分销商满意度行业代理及系统集成 商满意度各级满意度的指标体现供货的及时和稳定产品技术及服务支持的 程度市
8、场拉动和客户推动的 帮助程度信息沟通的频度和程度解决问题的速度和效能人际界面和配合态势渠道成员个体的管理与控制方式调查、走访、沟通、数据分析内容销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告 宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平 、应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端 客户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配 合程度、与关键人关系评价调控奖励、推动、挤压、打击、备选、清除代理商运行过程中的调查调查是一个不间断的过程调查的方式：同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者重点关注：当前经营的情况大客户发展的情况公司新的业务倾向与区域竞争对手的关系代理商走访中的注意问题老板的态度及变化办
9、公室内的氛围员工的精神状态办公桌面的文件电脑屏幕接听电话的内容斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法 、对合作的态度等与代理商的交流风格把握在商与朋友“商人角度”与“朋友角度”记住：我们与代理是因为“现实与长期的 利益”而来数据分析总回款总利润贡献物流总趋势价格总趋势产品品相和时段贡献库存水平订货规律代理商十五项评估体系 （四级细分制：优良中差）价格控制、销售区域、销售直达、零售 店覆盖管理配合、促销配合零售商库存、零售商断货、定期送货、 送货回应、零售商投诉促销运作销售额、应收帐款、计划完成率代理商综合评分集合表参看代理商综合评分表评估类别及权重：销售额度（55%）、 销售质量（25%）、
10、对下级的服务品质 （10%）、市场及管理方面的配合程度 （10%）注意：总分阶段与一票否决对代理商个体的调控奖励推动平衡挤压打击备选清除常用的奖励措施年度反点（按项逐步、以物为主）提前回款奖励合作性广告补助设立技术及管理中心加强培训管理支持提升代理级别辅助建立标准店名誉加冠促销品加放常用推动措施价格帐期培训辅助管理促销支持品相搭配信息通报常用挤压措施通过物流供货通过价格平衡通过品相搭配通过样品控制通过促销制约通过控制对其新品的发放常用的打击措施新品出台、物流塞死价格打压反点拖延联合夹击扶植渠道对手备选注意抓紧终端渠道强化区域品牌渐断物流抓紧回款给对方逐渐树立不可完成的绩效清除时注意借题发挥转借政策改变逐渐树立不可完成的标准渐进处理物流和帐款显示我没有别的办法为未来的再次合作留下活话针对代理商业务的管理重点组织效率人员能力对厂家的认知对产品的理解推动的方向推动的质量市场拉动客户满意区域经理塑造坚强“供应链”对手代理客户市场拉动代理管理终端推动实体流信息流资金流队伍各级客户的满意与忠诚
