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1、西北工业大学 管理学院 主讲人：梁工谦（教授、博导）第六章 6质量管理理念与方法天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：1755696321此次讲课希望了解和解决如下问题： 1、什么是6质量管理？ 2、如何实施6管理？ 3、实施6管理的经验和局限是什么？ 4、 6管理与其他管理方法、体系关系是什么？前言221世纪的新质量观念1）质量是二十一世纪的主题朱兰：“20世纪是生产力世纪，21世纪是质量世纪。”质量作为一种文化和理念正渗透到社会生活的各个方面。质量文化企业中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范、价 值取向、行动准则、思维方式、风俗习惯、传统观念的软件的
2、总和。产品质量工作质量服务质量生活质量环境质量消费质量民 族 素 质质量天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：17556963232）提高质量是企业的社会责任n 传统：“质量是企业的生命”。“生命说”仅仅是质量管理的最低要求， 只能维持生存而不能发展。而且“生命说”是 以自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。n 新的观念：“提高质量是企业的社会责任”把质量观念扩展到社会生活的一切方面， 把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合， 追求寿命周期费用的最佳。21世纪的新质量观念43）“顾客成功”是质量的核心n 传统：“符合性质量”； 追求的是“产品 合格”，其本质是以为
3、企业为中心来考虑质量 问题。n 现在：“适应性质量”；人们的出发点转向 了顾客，考虑顾客“个性化”。n 如果以“顾客满意”确定为判别质量水平高 低的标准，会带来一系列缺乏远见的质量战略 和管理模式。n 而以“顾客成功”为核心，不仅考虑顾客 当前的需求，还要考虑潜在的未来需求。21世纪的新质量观念天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：17556963254）标准化+定制化是产品质量的基础在经济全球化时，消费者的需求也趋于多元 化，市场细分，产品创新，生产也从单个品种大 批量生产转向多品种小批量，所以产品质量的基 础也变成了零部件层次的“标准化”和产品层次 的“定制
4、化”相结合。美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方 式已经实现了这种“标准化”和“定制化”相结 合，不断为消费者迅速设计、开发、生产、提高 高附加值产品。21世纪的新质量观念65）过程管理是(21世纪质量)核心n 传统：质量理论和方法往往侧重于结果，希 望在终端处制造质量。n 现在：注重结果转向更多地注重过程，即所 谓的过程管理。n 把一切工作都看成是一个过程，一切管理活 动都是通过过程来实现，重视全过程的质量观 有利于使每一个过程都实现增值转换，以“产 品和服务为中心”发展到注重“企业经营管理 一切过程的质量的持续改进。”21世纪的新质量观念7第一节 什么是6质量管理1、6 管理的来源 6管
5、理（六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示“标准 偏差”,即数据的分散程度 ）是80年末作为一种突破性的质 量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后 取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210 （大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛）， 在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效 仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的 质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文 化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。 82、6管理的工程背景产品质量的持续改进n减少波动n取消明显的波动源n拟制随机因素n波动=0:连续改进的最终目标n=0,无穷远处的目
6、标, 永远达不到n因为随机因素永远存在n只能减少不能根除n向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法9产品质量连续改进提高的工程统计描述10质量连续改进提高的工程背景n减少波动n提高质量降低质量损失降低成本n连续减少波动n连续改进质量n连续降低质量损失n连续降低成本n连续全面质量改进113、6质量管理思想的由来 新旧质量观与质量损失原理n传统次品 正品 次品目标值n新型偏差目标值与国外的差距，损失的计算量，某工序停干立刻知道总成本要减多少。能力计算。 12日本美国n你选那一个供货商A?B?n答案是A!nA的素质高于B发生于早期的案例AB134、 6的工程技术特性工序能力与波动n100个数据，
7、x , x , ,xn找出x , xn划分10个区间n依落入每个区间的个数 为高做矩形n获直方图 14n服从正态分布n 反映了波动n有时我们把 记作n 说明了波动的大小n可以计算，68.27%的点落入 n95.45%的点落入156的工程技术特性 工序能力与波动n99.73%的点落入n99.994%的点落入n99.99996%的点落入n?的点落入6 ,? 7 ,99.999982 %n如果这些区间都嵌在 容差限以内, 则说明99.999% 都是合格品n要嵌在容差限以内, 必须足够小n当=0, 100%落在166质量管理波动ppmParts Per Million; PPB Parts Per B
8、illion百万分之一，10E-6; 10亿分之一，10E-9.176质量管理工序能力及其指数n工序能力,6n工序能力指数 Cp=(USL-LSL)/6n(修正)工序能力指数 Cpk=Min(USL-X)/3, (X-LSL)/3 6 USLLSL XLSL XUSLX6 USLLSL186质量管理百万个零件次品率对照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百万个零件次品数（双边 ）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34
9、000.06000.0018Cp与Cpk的偏差0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 1.5133614270096731896277200015100039501509532172511441002019258356227484248716048133102824511791382113470135147415948133038555635944 1786881983467135048315948131Cp3.4196质量管理百万个零件, 6次品率n目标值与均值重合nCp=(USL-LSL)/6 =12/6=2 n百万次品率， 0.0018XT 66 LSLUSL206质量管理百万
10、个零件, 6次品率n目标值与均值偏差（ 1.5 )n工序能力指数nCpk=Min(USL-X)/3, (X-LSL)/3 = Min(USL-T)-(X-T)/3, (X-T)-(LSL-T)/3(6-1.5)/3= 4.5/3= 1.5n6百万次品率3.4XT1.51.5 LSLUSL4.5 4.5 21百万个零件, 6次品率n当TX，Cp=2 ppm 0.0018n当TX 1.5 ppm 3.4 XT61.5 LSLUSL4.5 XT66 LSLUSL226计数值质量特性的意义与ppm值（CpCpk差1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm 3.4ppm0ppm34567不合格
11、品数23在整个企业流程中，6 是指每百万个机会当中缺陷率或 失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修 、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等 。流程的长期值与不良品率有如下关系：不良品率合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.32324【事例】某航班的预计到达时间是下午500，允许在5 30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6 ，这
12、意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6 的业务流程几乎是完美的。256质量管理=0是最终目标n按照新质量损失原 理n为什么只提, 而 不提4, 5, 7, 8, 9, 10 . =0n为什么过去提？=0Cp=2Cp=1Cp=0.5266管理对顾客意味着什么n对计量值质量特性来说：n假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没 有超差（当采用检验来控制质量是，有这样的分布） 。n第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（当对过 程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。n第三批产品达到了6质量，钟型分布
13、，且以目标值为 中心分布在1/2规格内。（世界级企业）n对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损 失分别是：12：4：127n也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质 量优劣的话：n第三批产品的质量比第一批产品优12倍；n第三批产品的质量比第二批产品优4倍。286质量管理计数值 质量特性n对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一 件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4 个厂家的质量水平分别是3、4、 5 和6。nA厂 3水平 （10000件产品，每件有100个小零件）nB厂 4水平nC厂 5水平nD厂 6水平29Rs= 0.9973100 =0.763(Rs= 0.933
14、2100 =0.00099420.001)0.997310000件产品中有无缺陷产品10件一个零件一件产品30n如果他们不进行检验和返修的话，那么 每生产10000件产品，他们交给顾客的无 缺陷产品分别是：nA厂 3水平 10件nB厂 4水平 5364件nC厂 5水平 9970件nD厂 6水平 9997件n在这种情况下，6质量是3质量的999.7 倍，、是4质量的1.86倍。31n不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品 带有一处缺陷，而3质量将有6645件产品带有 6处以上的缺陷。n这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处 理质量问题而疲于奔命。326质量管理给我们的启示n连续质量改进的目 标是波动=0, 即 100%落在目标值上n虽然=0可望而不可 及,但是，是理想的 目标n6保证了ppm 3.4,或0.0018, 是 向着 =0 进程中的 一个阶段n科技和社会进步水平决 定了6!n6成为企业质量文化n6不仅用在工程过程而 且也用在管理过程n向着6目标，和=0目 标一样，有许多种工作 方式，如管理，工程等 途径稳健设计为常用 方法。33回答：什么是6质量管理 “寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。” n即： 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的 过程革新方法； 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能
