《HAY-领导力测评工具》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HAY-领导力测评工具（139页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、领导力测评工具2 2010. All Rights Reserved目录p领导力测评工具的框架p决策风格p动机与价值观pPDP个性特质测评p领导风格p组织氛围p评价发展中心3 2010. All Rights Reserved在线领导力测评产品介绍领导力特质领导过程领导结果TraitsLeadership styleEmployee engagement输入加工输出外部环境：战略、文化、岗位下属员工的特点我们对领导力的理解：动机价值观 个性特征测评-PDP天赋特质诊断系统 决策风格测评 360度素质测评领导风格测评组织氛围测评 主要测 评产品4 2010. All Rights Reserve
2、d领导力的流程AB领导风格组织气氛（管理者）动机* 当时的情况满意度动机绩效领导风格组织气氛（管理者）动机* 当时的情况绩效满意度动机领导风格组织气氛（管理者）动机* 当时的情况激发下属相应的动机绩效满意度C5 2010. All Rights Reserved目录p领导力测评工具的框架p决策风格p动机与价值观pPDP个性特质测评p领导风格p组织氛围p评价发展中心6 2010. All Rights Reserved抽象概念学习及决策风格具体经验积极实践观察思考Convergin g聚焦型 Assimilating 思考型 Accommodatin g 行动型 Diverging 发散型 决策
3、风格7 2010. All Rights Reserved不同类型决策风格的特点行动型（ Accommodating ）发散型（ Diverging ）n目标导向,尽可能快的实施决定和目标n是积极实践和具体经验的综合n迅速适应环境的变化n直觉; 摸着石头过河n喜欢技术或实践性领域，如商务n富于想象力,有很多不同的观点,兴趣广 泛n是具体经验和观察思考的综合n富于想像力n有很多观点n专于艺术或人文科学聚焦型（ Converging ）思考型（ Assimilating ）n解决具体问题,对把想法变成现实非常 感兴趣n是抽象概念和积极实践的综合n是对概念、理论的运用n善于应付传统的考试n演绎推论n
4、工程或物理n建立模型, 创造理论n综合观察思考和抽象概念n能够创造理论模型n综合各种不同的现象n归纳推理n喜欢抽象概念如基础科学或数学A E 积 极 实 践R O 观 察 思 考CE具体经验AC抽象概念8 2010. All Rights Reserved不同决策风格的特点行动型优势（strengths）太过分（too much）n Getting things done把具体工作搞定n Leadership领导力n Risk-taking勇于冒险n Trivial improvements微小的进步n Meaningless activity无意义的活动不
5、足（Not enough）nWork not completed on time无法按时完成工作nImpractical plans不切实际的计划nNot directed to goals脱离目标9 2010. All Rights Reserved不同决策风格的特点思考型优势（strengths）太过分（too much）nPlanning 规划nCreating Models建立模型nDefining Problems确定问题所在nDeveloping Theories创造理论n Castles in the air 空中楼阁n No practica
6、l application 缺乏实际运用不足（Not enough）nUnable to learn from mistakes 无法从失败中吸取教训nNo sound basis for work 工作缺乏深刻的基础nNo systematic approach 缺乏系统性的方法10 2010. All Rights Reserved不同决策风格的特点发散型优势（strengths）太过分（too much）nImaginative Ability 富于想像nUnderstanding People 了解他人nRecognizing Probl
7、ems 发现问题nBrainstorming 头脑风暴nParalyzed by alternatives 因为太多的选择而无所适从nCant make decisions 无法做决定不足（Not enough）nNo ideas 没有想法nCant recognize problems and opportunities 无法发现问题和机遇11 2010. All Rights Reserved不同决策风格的特点聚焦型优势（strengths）太过分（too much）nProblem Solving 解决问题nDecision Making
8、做决定nDeductive Reasoning 演绎推理nDefining Problems 定义问题所在nSolving the wrong problem 解决了错误的问题nHasty decision making 草率决定不足（Not enough）nLack of focus 没有重点nNo shifting of ideas 无法改变主意nScattered thoughts 漫无目的的思考12 2010. All Rights Reserved决策风格测评结果示意13 2010. All Rights Reserved决策风格测评结果示意14
9、2010. All Rights Reserved目录p领导力测评工具的框架p决策风格p动机与价值观pPDP个性特质测评p领导风格p组织氛围p评价发展中心15 2010. All Rights Reserved动机最深层次的素质p动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。p动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 动机 潜在的思维活 动驱动行为 导致目标和目标 状态的实现16 2010. All Rights Reserved三大社会动机1005050100成就动机Meeting or exceeding
10、 a standard of excellence and/or improving one performance亲和力动机Avoiding disruption of close, friendly relationships with people影响力动机Having an influence or making an impact on others17 2010. All Rights Reserved成就动机（Ach）p主题特征：达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效。p当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考：n超越某个优
11、秀人物的工作绩效；n达到或超过自己设定的卓越绩效标准；n做有创新意义的、独特的，或改进性的工作；n对个人事业进步做长期的打算和规划。 18 2010. All Rights Reserved亲和力动机 (Aff)p主题特征：建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系。p当亲和力动机被激发时，人们下意识地关注或思考：n建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系，被别人喜欢和接受；n不要与他人分离或破坏一个良好的关系，希望恢复与别人的紧密关系；n把集体活动看作与别人交往的机会。 19 2010. All Rights Reserved影响力动机 (Pow)p主题特征：对别人产生或施加影响。p当影响力动机被
12、激发时，人们会下意识地关注或思考n采取强有力的行动，包括：-对别人行使强制性的行为；-不请自来地为别人提供帮助、建议或支持；-通过限制别人行为或生活条件的方法来控制 他人；-影响、说服他人接受自己的想法，按自己的 意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人；-试图给别人留下深刻印象-如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应-看重自己的名声，地位，或实力。 20 2010. All Rights Reserved社会化的影响力动机&个人化的影响力动机p社会化的影响力动机:n社会型影响力动机会使人关注能使他人感到强大或感到有能力的活动。n你在多大程度上表现出了你的自制能力？p个人化的影响力动机:n
13、个人化的影响力动机会使人关注能使他们自己感到或看上去更强大的活动。例如：自我膨胀 。 21 2010. All Rights Reserved人物对比p丘吉尔的著名演讲：给他人以信心和力量p“欧洲大片的土地和许多古老著名的国家，即使已经陷入或可能陷入秘密警察和纳粹统治 的种种罪恶机关的魔掌，我们也毫不动摇，毫不气馁。我们将战斗到底。我们将在法国作 战，我们将在海上和大洋中作战，我们将具有愈来愈大的信心和愈来愈强的力量在空中作 战；我们将不惜任何代价防卫本土，我们将在海滩上作战，我们将在敌人登陆的地点作战 ， 我们将在田野和街头作战，我们将在山区作战；我们决不投降；即便我们这个岛屿或 这个岛 屿
14、的大部分被征服并陷于饥饿之中我从来不相信会发生这种情况我们在 海外的帝国 臣民，在英国舰队的武装和保护之下也将继续战斗，直到新世界在上帝认为 是适当的时候， 拿出它所有的一切力量，来拯救和解放这个旧世界。” p希特勒的演讲p“我也一再地伺机督促全世界建立和平。我的远见和预感不辛言中了，我的和平建议被误 解，敌人以为我的和平跟畏缩懦怯并无两样。”p“我虽然一再地警告他们，我会采取这项别开生面的空战，我一连三个月都在警告他们。 可是这些警告被丘吉尔当作耳边风。奇怪？这个人怎么不爱惜别人的生命呢？他只顾那些 文化和建筑？ 记得战争爆发时，丘吉尔就很明白地声称他要独行其事的作战，即使英国 各大城市可能
15、会变成一堆碎瓦残砾也在所不惜。所以他现在更变本加厉了。 ”22 2010. All Rights Reserved认识动机动机是如何过滤信息的？由于人们对于可以满足其动机的 机会会非常敏感，他们倾向于关 注适合自己动机的信息。例如， 左边的图画中，有很多人在船上 从事着各种各样的活动。不同的动机会导致人们关注同一 图片的不同方面，或者对不同的 图片有不同的诠析。下面是三个 具有不同主导动机的人对左图的 解悉。A亲和力动机 该人关注于船上的人坐在船边 。他/她写道：几个朋友欢聚 在一起，集体乘船漂游。这表 现了他/她对人际关系的关注 和个人兴趣。A影响力动机 该人过滤掉了A的信息，他
16、/她 写道：一个船长正在指挥，并 努力激发船员以赢得帆船比赛 的胜利。这是一种影响他人的 思维方式。这将很自发地体现 在影响力动机为主导的人身上 。A成就动机 该人关注于船尾的绳索和设备 。他/她写道：人们正在测试 一个新的、很高级的船模设计 ，并努力使其成功。这反应了 以成就动机为主导动机的人的 关注点。23 2010. All Rights Reserved与动机相关的行为使用电话的行为特点成就动机亲和力动机影响力动机 q 实用性地使用 q 电话例如“你要干嘛？”q使用电话保持 q个人关系例如“我只是打电 话跟你聊聊天。” q打更多的电话q 传递、传播信息 q 打策略性内容的电话 q 接到的电话大多是与策略性 信息有关运动成就动机亲和力动机影响力动机 q 个人化的运动项目，可 立即 拿自己与标准比较的 例如 跑步、打高尔夫球q 群体或团队主导的运动 项目例如排球、垒球 、篮球q 个人化或群体性的运动项目，目 的是通过取胜、押宝、或对有声 望的场景和战略性的伙伴的选择 来影响别人阅读成就动机亲和力动机影响力动机 q 大多数是非小说读物例如 技术期刊、以及各种教程 q 侦探小说q 浪漫小说 q 人物性格丰满的小说， 如：珍妮奥斯汀q政治和历史人物传记 q神学、宗教、哲学及心理学 q表现政治谋略、性侵
