中国人民大学战略性绩效管理

《中国人民大学战略性绩效管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国人民大学战略性绩效管理（208页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中国人民大学出版社第一章 概论第一节 绩效绩效（performance）：活动的结果和效率水平。绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式 实现某种结果的过程。包括:工作行为、方式及工作行为的结果绩效的概念与层次绩效的内涵是一个过程的概念研究绩效问题必须考虑时间因素绩效反映在行为、方式和结果三个方面绩效的性质多因性 员工绩效的优劣不取决于单一因素多维性工作能力 工作态度 工作业绩动态性绩效会随时间的推移而发生变化影响绩效的主要因素技能 员工的工作技巧与能力水平激励 改变员工的工作积极性环境 组织内部和外部环境机会 偶然性因素影响绩效的主要因素环境技能机会激励绩效诊断P=F(S,M,E,O)绩

2、效F（技能，激励，环境，机会）第二节 战略性绩效管理l绩效管理的内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理 。树立一种绩效为本的观念；树立一种系统理论的观念。广义绩效管理的三种观点： 1.管理组织绩效的系统 2.管理员工绩效的系统 3.综和管理组织和员工绩效的系统绩效管理的内涵 狭义的绩效管理 人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间 达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相 互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结 果的一种管理过程。绩效管理的特征1.是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 2.强调沟通辅导及员工能力的提高 3.是一个过程，包括若干环节绩效管理与绩效评价绩

3、效评价的概念所谓绩效评价（performance appraisal，PA）， 就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法， 是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程 。绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。绩效管理与绩效评价 绩效评价和绩效管理的区别首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评 价信息在管理决策中的应用。其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的 。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能 有效地实现绩效管理的目的。战略性人力资源管理战略性人力资源管理概念的提出战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界 对日本和美国管理模式

4、的比较、总结和反思。美国人沃克（Walker）于1978年在将人力资源规划 与战略规划联系起来一文中，初步提出将战略规划 与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资 源管理思想的萌芽。战略性人力资源管理理论基础企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的 著作企业增长理论。卡佩利和辛（Cappelli 来源于职位职责； 来源于内外部客户的需求。 绩效计划应当面向评价 第一项关键决策是解决好评价什么； 第二项关键决策是多长时间评价一次。 绩效计划过程中的员工参与和承诺第二节绩效评价指标体系设计绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程 中，人们要对被评

5、价对象的各个方面或各个要素进行评 估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素，即： （1）指标名称 （2）指标定义 （3）标志 （4）标度四种评价尺度量词式的评价尺度。 等级式的评价尺度。 数量式的评价尺度。 离散型 连续型 定义式的评价尺度。绩效评价指标的基本要求1 内涵明确、清晰 2 具有独立性 3 具有针对性绩效评价指标的分类工作业绩、工作能力和工作态度评价指标 软指标和硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标如何设计绩效评价指标体系基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用系统评价理论 目标一致性理论（如图）评价对象的 系统运行目标绩效评价 的目的绩效评价 指标体系绩效评

6、价指标的选择原则目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则绩效评价指标的选择依据绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 获取评价所需信息的便利程度绩效评价指标的选择方法I.工作分析法 II.个案研究法 III.问卷调查法 IV.专题访谈法 V.经验总结法绩效评价指标体系的设计原则定量指标为主，定性指标为辅原则 少而精原则构建绩效评价指标体系的步骤步骤一：设计绩效评价指标库少而精原则 步骤二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标 步骤三：确定不同指标的权重第三节评价周期决策评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标工作业绩：评价周期短，1个月 工作能力：评价

7、周期较长，半年或1年以上 态度指标：评价周期长。企业所在行业的特征与评价周期在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价 周期应与企业绩效周期相符。 生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短， 可以将评价周期定为一个月。 生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价 周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期， 有些甚至为两年。职位职能类型与评价周期1.中高层管理者的评价周期 半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期 一般会逐渐延长。2.市场营销、生产、服务人员的评价周期 市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短 评价周期。 生产工人：短期的、及时的绩效评价。 服务人

8、员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量 采用较短的评价周期。职位职能类型与评价周期3 . 研发人员的评价周期 按照项目阶段确定评价周期; 可以按照时间周期对科研人员进行评价; 不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方 式和 周期。4. 行政职能人员的评价周期随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。第四节 绩效计划的制定（1）该完成什么工作？ （2）按照什么样的程序完成工作？ （3）何时完成工作？ （4）花费多少?使用那些资源？制定绩效目标的SMART原则绩效目标应该是明确具体的 绩效目标应该是可衡量的 绩效目标应该是有行为导向的 绩效目标应该是切实可行的 绩效目标应该是受时间和资源限制

9、的制定绩效目标的方法对应的工作要项绩效 目标目标的难度 等级潜在的障碍及可 能的解决方案行动计划实施情况时间分阶段目标行动计划实施情况阶段性评语目标实现情况业绩目标能力开发目标工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩 评价指标行动计划表3-8表3-9表3-10表3-11复习思考试分析系统评价理论和目标一致理论在绩效评价指标 体系设计中的应用。 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？请举例 说明。 列出绩效评价周期决策的影响因素。第四章 绩效监控在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积 极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防 或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更

10、 好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。第一节 概述绩效监控的过程在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：连接计划绩效和评价绩效的中间环节一是：通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并 修正工作任务与目标之间的偏差； 二是：记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效 评价提供信息。绩效监控的目的和内容绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。 因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环 节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控 过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所 需要的。 对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职 位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并 非固

11、定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的 。绩效监控的关键点绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效监控 是否成功，取决于三个关键点。管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 绩效评价信息的有效性。第二节 领导风格与绩效辅导绩效管理主管领导风格的选择领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素， 而这些情境因素可以被分离出来，作为影响领导者行 为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量包括：领导者成员的关系、 任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟 度、群体规范、下属对领导决策的认可度以及下属的 工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情 境

12、理论、路径目标理论等。绩效管理主管领导风格的选择 领导情境理论低任务 高关系参与 S3推销 S2高任务 高关系S4 授权低任务 低关系高任务 低关系S1 指示R4 有能力 并 愿意R3 有能力 但 不愿意R2 无能力 但 愿意无能力 且 不愿意任务行为（指导行为）关系行为（支持行为）领导者行为下属的成熟度（高）（高）（低）高 中 低 不成熟成熟绩效管理主管领导风格的选择路径-目标理论环境的权变因素任务结构 正式权利系统 工作群体下属的权变因素控制点 经验 能力 受教育程度领导者行为指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导工作绩效 满意度工作绩效 满意度工作绩效 满意度绩效辅导绩效辅导

13、层次与员工建立一对一的 密切联系。营造一种鼓励员工承 担风险、勇于创新的氛 围。为员工提供学习机会 。指导时机正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如 果他们采取其他方法能够更加有效 地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常 的项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时。绩效辅导指导方式教学型指导者学习型指导者教学型指导者 命令和劝说演示和帮助拓展和挑战学习型指导者 鼓励和表扬图4-3 指导风格第三节 绩效沟通沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身， 让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是 真正有效的沟通。编 码发出者

14、反 馈解 码接收者反 应图4-4 沟通过程模型发出者反 馈媒介有效沟通七个基本要素结合上面的模型，我们认为，有效的沟通过程包括以下 七个方面的基本要素： 1.沟通的目的 2.信息源（发出者） 3.信息本身 4.媒介 5.接收者 6.反馈 7.环境绩效沟通的目的和内容沟通在管理中的重要地位不同管理者用于沟通 活动的时间分布 图4-5绩效沟通的内容我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得 什么信息？ （2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息 ？通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况

15、如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。绩效沟通的方式正式的绩效沟通正式的书面报告定期会面非正式的绩效沟通网络留言 面谈 书面形式建设性沟通绩效沟通应该是一种建设性的沟通这种沟通是一 种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行 的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的 沟通。 建设性沟通技巧在组织信息时的运用完全性原则对称性原则（一是采用双方都能够理解的媒介手段，二 是采用恰当的语言表达方式。）建设性沟通的三个合理定位原则

16、对事不对人的定位原则 责任导向的定位原则 事实导向的定位原则倾听技巧（1）解释。倾听者要学会用自己的词汇解释讲话者所讲 的内容，从而检验自己是否理解了。 （2）向对方表达认同。 （3）简要概括对方表达的内容。 （4）综合对方表达的内容，得出一个结论。 （5）站在对方角度进行大胆的设想。积极倾听的8个建议（1）为听做好准备。 （2）培养自己的兴趣。 （3）倾听主要的观点。 （4）以批判的态度听。 （5）集中注意力，避免分心。 （6）善于做笔记。 （7）帮助说者。 （8）克制自己。第四节 绩效信息的收集信息收集的方法主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同 事以及与被收集者有关的外部人员等。收集的