房地产企业集团化管控

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1、亚新集团房地产企业集团化管控房地产企业集团化管控亚新集团房地产企业集团化管控管控模式的核心_管权 2集权分权在布局全国的集团化企业中，管理最大的难题在 于管得过严会导致效率低下，过松则诸侯割据。 亚新集团房地产企业集团化管控管权的目的_在效率与风险之间求得平衡 3效率风险亚新集团房地产企业集团化管控目前企业集团管控存在的三种典型状况4第一种形态是“先有儿子,后有老子”。就是说，有很多集团企业是通过资本的力量 收购兼并或凭借政府行政力量“拉郎配”而组建的，集团总部的专业管理能力尚未发育成熟 ，管控能力很弱，这时作为“老子”的总部就很难对作为“儿子”的下属机构进行有效的管控。第二种形态是“对于原来

2、放养的儿子，现在想收回圈养”。就是说下属“儿子”虽然是自己 亲生的，但是“老子”在“儿子”创业打拼时，没有承担抚育责任，将其放养，自生自灭。后来 等“儿子”做大做强盈利多了，“老子”又想把它收回“圈养”。儿子已不服管了。第三种形态是“圈养的儿子,现在想要放养”。“儿子”从一出生时就一直在“老子”的呵护下 ，形成“老子”对“儿子”的强力管控。但随着企业的成长，组织变得越来越庞大，越来越多的 “儿子”需要“老子”去管，多到一定程度时，“老子”就心有余而力不足了，所以“放权”成为总 部管理必须面对的挑战。而这时那些已经成年的“儿子”面对“老子”的放权，反而不知所措， 因为自己根本没有“亲政能力”。亚

3、新集团房地产企业集团化管控放权不放心收权太费心一放就乱一收就死房地产企业管理综合症:“老大管控”你离开公司最多可以几天?亚新集团房地产企业集团化管控使命 与愿景战略与规划组织与管控流程与制度绩效与薪酬目前企业各级人员的角色定位与错位高层领导 战略层中层干部 战术层基层员工 战斗层角色定位角色错位 战略层做战术层的事战术层做战斗层的事战斗层谈战略层的事亚新集团房地产企业集团化管控基层累：一岗多职高层累：事必躬亲事无巨细 都要高层操心；决策无大小都要高层拍板。中层累：夹心饼干中层既要管理又做很多具体的事情工作边界不明压力大兼职工作量大超负荷运转各层面都喊“累”_不仅仅是身累,更主要的是“心”累累从

4、上往下看从下往上看高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜这就是许多企业做一、二个须目不比万科差、但同时做十个二十个项目肯定比万科差的原因。亚新集团房地产企业集团化管控目前一些民营企业典型的人治画面！老 板 在 外 磨 洋 工老板回家排长龙亚新集团房地产企业集团化管控组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系)亚新集团房地产企业集团化管控组织管控的定义狭义即总部对下属企 业的管理模式；广义管控模式组织架构权责划分集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性

5、房地 产企业而言，集团管控的核心往往主要是解决总部与属（子）公司之间的集分权问题。 亚新集团房地产企业集团化管控管控模式设计四项基本原则亚新集团房地产企业集团化管控企业战略经营策略：“快速规模化”还是 “稳健精品化”控制的深度大不同 区域策略：不跨区域发展、机会型 散点式发展和围绕某些区域集 约发展有完全不同的管控模式产品模式通常标准化的单一产品 趋向于集权化，多业态的 产品结构倾向于分权。管 理 水 平管理越不成熟，集团的管控 强度越大。下属子公司管理 发展得比较成熟时， 集团总部就不应再 干涉太多了。人 力 资 源体现在对项目管理团队专业 能力和道德风险的考量上。 项目经理和专业人员数量

6、充足、能力较强倾向于 分权模式， 反之，倾向于集权。业务发展业务大战规模大小 有决定性作用管控模式参照五个维度选择管控模式亚新集团房地产企业集团化管控三种管控模式1.管财_财务管控型(尾)2.管人,管财_战略管控型(头、尾)3.管人、管事、管财_专业管控型(头、身、尾)房地产集团（总部）对子公司（项目）的管理, 根据集分权的程度，分别采用以下三种类型:亚新集团房地产企业集团化管控财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分 公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下

7、属企业的日常经营运作进行管 理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与 优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与 管理 财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 财务控制 战略规划与控制 核心高管和专业人才管理 内控(成本、审计与监控等) 拓展（本地/异地） /可行性 分析/项目定位与策划 营销/客服/品牌 研发/设计 企业文化、行政、人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的 发展 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性财(尾)人/财(头/尾)人/财/物(头/尾

8、/身)绩效(财)绩效/人(财/人)绩效/人/流程(人/财/物)亚新集团房地产企业集团化管控1.财务管控型主要特点典型的分权模式，强调结果控制, 对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产 经营,不管日常经营管理事务,战略目标股东回报率。集团总部集团总部关注的重点是：财务/资产、集团规划监控/投资管 理.收购.兼并等等,保证具体业务资产回报率及相关财务指 标,并根据业务发展状况增持股份或适时退出下属企业每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标,总部就不会有什么经营干预行 为,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。业务相关很少、或无关岗位配置很少(总部组织精干，

9、控制力小，无为管理)适应类型多元化发展集团公司(例如华润集团、和记黄埔)亚新集团房地产企业集团化管控实行财务型管控模式的前提条件财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力， 总部必须金融集团化： 亚新集团房地产企业集团化管控2.操作管控型主要特点典型的集权模式,特别强调公司经营行为的统一和过程控制, 追求利润目标与各级经理人的自我实现， 组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。 集团总部集团总部主要关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、市场研究、产品研发、成本控制、标准化管理、 监控/投资管理、收购、兼并、公关、人力资源、法律、审计、营销策略、品牌客服、采购/物流等等, 几乎无所

10、不管。下属企业是总部的加工厂,在总部职能部门的具体领导下,开展各项工作,负责具体执行总部下达的各项任务。业务相关很高岗位配置很多(总部职能齐全，控制力强)适应类型专业化程度极高的企业集团(例如:万科、金地)亚新集团房地产企业集团化管控实行操作管控型模式的前提条件由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相 应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 亚新集团房地产企业集团化管控3.战略管控型主要特点集分权结合模式，强调程序控制,主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等指标,既 能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲。战

11、略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。集团总部集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“ 企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。 审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。下属企业各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方 案，业务相关比较高岗位配置适中(总部精干，控制力集中而单一)适应类型相关产业集团(例如:首创,万通) 亚新集团房地产企业集团化管控实行战略管控型模式的前提条件20此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺

12、乏规范的程序和完备的制度，或者有 这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 亚新集团房地产企业集团化管控三种管控模式的授权关系财务管控型操作管控型战略管控型分权集权均权“战略实施型”“战略指导型”亚新集团房地产企业集团化管控影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模 小、业务单一 ）成长期（规模 迅速扩张、业 务趋于复杂、 ）成熟期（规模 大、业务复杂 ）规模小（人员、资 产少，组织简单）规模大（人员、资产 多，组织复杂）一元化多元化单点布局多点布局业务单元关联度高业务单元关联度低总部管理水平高（ 能有效指导和监

13、督 各业务单元）总部管理水平低（不 能有效指导和监督各 业务单元）信息化水平高（信 息的收集、处理能 力强）信息化水平低（信息 的收集、处理能力强 差）集权文化（总部具 有权威、决策有统 一性）分权文化（业务单元 积极性高、追求决策 速度）企业文化集权与分权一般来说:1.多元化发展战略_财务管控型2.相关多元化战略_战略管控型3.专业化发展战略_操作管控型战略与管控的相互关系亚新集团房地产企业集团化管控“万科模式”的核心是先做强、再做大!县体方法就是“要在工厂里生产 房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。像造汽车那样造房子万科发展三阶段案例:万科管控模式的变化财务管控型

14、:1984-1994操作管控型:1995-2005战略管控型:2006-200?亚新集团房地产企业集团化管控亚新？亚新集团房地产企业集团化管控组织管控要回答的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系)亚新集团房地产企业集团化管控各管理层次的构成，即纵 向结构各管理部门的构成，即横 向结构各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系组织结构 又可称为 权责结构 ，是员工 在职、责 、权方面 的结构体 系层次结构部门结构职权结构管理模式最直接的表现就是组织结构，它是明确总部与下属企业之间 集分权关系的基础，集团可通过改

15、变公司权力的分配结构、公司的组 织关系、职能机构的设置，通过管理输出来影响与控制下属业务单元 的经营和管理。同时，组织结构需要内部管理制度与流程进行支持。 根据职能定位,设计不同管控模式的组织结构纵向是领导与被领导关系,横向是相互协作关系亚新集团房地产企业集团化管控27房地产集团组织设计的要素分析组织设计前期战略目标业务规模价值链企业所处阶段组织结构延续期流程对接业务扩张酝酿变革磨合-顺畅母子公司定位组织结构设计期部门制类型项目制类型组织结构类型管控模式组织架构层级亚新集团房地产企业集团化管控1.职能型组织结构总经理财务部开发部设计部工程部销售部总经办职能型组织结构是一种比较集权的专业化组织结

16、构,目前一般的房地产公司大多 属于项目公司:即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。房地产企业三种典型的组织结构亚新集团房地产企业集团化管控职能型组织结构的优缺点优点:1.有助于对项目经营进行直接控制,2.通过职能部门下达关键业务指标,3.集中人才技术优势参与项目开发;4.扁平式管理效率高，管理成本低缺点:1.只服从于上级,不对盈利承担责任;2.只关心本部门,不太关心整体战略;3.只关注专业化,限制了跨职能经验。亚新集团房地产企业集团化管控2.项目管理型组织结构_多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。项目公司开发部设计部工程部销售部亚新集团房地产企业集团化管控项目型组织结构的优缺点优点: 1.宏观上用集权、微观上用分权; 2.便于点线结合、创造规模效应; 3.工作效率较高、市场反应快速。缺点: 1. 不便掌控风险、易成诸候割据亚新集团房