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1、王昶战略新思维：战略新思维：战略定位.盈利模式.管理控 制王昶 博士 中南大学中国企业集团研究中心主任、硕士生导师 湖 南 省 国 资 委 监 管 企 业 外 部 董 事1*王昶目录一、纵论战略形势 二、明析战略定位 三、设计盈利模式 四、严格管理控制2*王昶一、纵论战略形势天下之大势，顺势者昌3*王昶1 、和谐社会变局： 进入与农业社会完全不同的工业化高速动态发展环境 经济快速增长 产业结构深度调整 改革触及深层次问题 贫富悬殊加大，社会矛盾突出 生存模式发生根本变化，文化体系处于激烈动荡与再 造之中，制度模式深刻变化，人与人之间的血源关系 转向横向社会关系策略: 构建和谐社会4*王昶2、微
2、利时代关键词:微利 行业性亏损策略: 价值创造 赢利模式 蓝海战略5*王昶资料 行业性亏损 据有关媒体报道，2005年，在经历连续两年的高速增长后， 我国电子工业累计实现利润总额同比下降5.5，而利润率只 有3左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品 的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子 百强” 实现利润总额同比下降53，其中前10家企业中有6家 利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。 国家发改委发布的最新统计表明，我国汽车行业利润已经连 续两年利润额大幅度下降。 2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润 却不到2000万元 据报道
3、，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右 ，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三 年”。6*王昶3、新经济关键词: 3C IT 高科技 人力资本 风险投资竞合 双赢 体验经济策略: 价值网络整合 知识管理 创新创意创业 学习型组织7*王昶4、新生活方式关键词:中产阶级 消费需求 无聊经济 休闲产业策略: 商业模式 消费者行为研究 目标锁定8*王昶5、社会责任关键词:由中央电视台、北京大学民营经济研究院与环球企业家杂志社联合主办 中国企业社会责任调查活动，2006年开始,每年举办一次。 股东权益责任 社会经济责任 员工权益责任 法律责任 诚信经营责任 公益责任 环境保
4、护责任 策略: SA8000标准 :1997年，美国一家非政府组织“社会责任国际“（Social Accountability International ,简称SAI）咨询委员会起草了一份社会责任标准， 即“SA8000“，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工组织 ILO和联合国的13个公约为依据制定的.SA8000标准认证，是指企业在赚钱的 同时也要承担对环境和利益相关者的责任，是全球第一个社会责任认证标准 。它的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。链接9*王昶SA8000标准的主要内容如下： （1）公司不应使用或者支持使用童工。 （2）公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也
5、不得要求员工在受雇起始 时交纳“押金”或寄存身份证件。 （3）公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加 班时间不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴。 （4）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以 满足员工基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的。 （5）为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全 的宿舍、卫生的食品存储设备等。 GRI:全球报告,全球报告倡议组织是联合国环境规划署的合作单位GRI的宗旨是制定及推广大众所接受的报告框架,以便汇报传统企业财 务报告未有包括的资料.可持续发展报告已不再是一个宏远的理想,各行 各业已采纳这套做法,
6、而这些报告覆盖企业的三重底线,即经济,环境 及社会责任业绩.迄今已有三千多个企业自愿发表环境,社会或可持续发 展报告. 链接10*王昶6、重组整合关键词:联合重组 行业集中度 数一数二策略: 扩张 重组11*王昶竞争时代，如果你进入不了前 三强，那么你只能做痛苦的追 随者 杰克.韦尔奇：数一数二战略每个行业在垄断竞争后只会有 #1-#3三个盈利者； #1和#3市场份额一般相差四倍 ； #3很容易被#4追上； 只有成为#1和#2，才能稳定领 先并获得规模利润；51015202530354045市场份额#3#3#2#2#1#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者， 局部细分市场填补者MS（#1）=4
7、 * MS（#3）三四规则12*王昶按照国家烟草专卖局提出，未来的2至3年内，我国将培育10个左右以品牌 为支撑的大型烟草企业集团。同时，这些大型烟草企业集团每一个品牌的年 生产量都要达到300万箱，而目前我国的烟草生产企业很难达到这样的水平 。此次整合的最大好处在于这三家企业可以达到资源共享。 根据国务院下发给烟草行业的57号文件，今后各地的烟草行业资产将统归 中国烟草总公司，中烟将承担起国内烟草行业的决策和管理职能，而此前各 地的烟草集团直接汇报财政部。实际上，这确定了烟草行业产权明晰的改革 思路，也是国内烟草业提速发展的大前提。强强联合、合并重组”是2006年 的烟草企业重组的主题 云烟
8、系版图：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩 展，形成东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟系3家烟草企业的生 产规模约750万箱，扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军 。 沪烟系版图：以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江 苏、浙江两翼辐射，组成以上海江浙京津为纽带的烟草工业集团，以该 系生产能力计，规模约在500万箱。 湘烟系版图：湖南两厂目前生产规模大约为290万箱，但湘烟系扩张后有望 迅速提升。中国烟草版图上第三大集团“湘烟”系版图已逐渐显现。湖南和 湖北两地烟草可能实现“两湖”联姻，形成新的“湘烟”系。 13*王昶二、明析战略定位孙子曰：兵
9、者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得 算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！没有战略定位，企业如同盲人摸象14*王昶案例 光明缺失定位，迷失丛林 中 在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销 售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、 盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业 ，并使其销售额实现50以上的增长。2001年，为了在需求日趋 兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进 行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己 则专注于产品研发、销售、服务与品
10、牌推广。 为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期 内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后 以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危 机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30，郑州下跌 90，长春下跌60，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20 。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第 一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。15*王昶 就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一 件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“ 大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想 在市场中强调
11、自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把 呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古 的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙 牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业 领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的 “轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量 ，推动草原双雄超越于自己之前。 光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜 概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套 完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略 定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍，那么它将
12、 可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“ 不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势 的方式。 16*王昶日美企业PK 同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋 ，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧 也大同小异，19932003十年间六者税后净利润总计才32亿 美元，净利率仅有0.1。 虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“ 直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元 ，净利率6.2。在美国利润远远高得多的同类企业包括微 软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、 “电脑芯片”、“网络产品”、“集成
13、电脑服务”为决战地 点，无一不具有鲜明的战略定位。17*王昶 阐明企业存在理 由，考虑动态、 灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略该做可做能做想做敢做 拟做：战略1、什么是战略定位？ 面对市场的诱惑，我们到底打算做什 么？18*王昶2、企业战略定位的核心要素是什 么？ 目标定位、路径选择和资源配置 战略业绩目的地 ：愿景出发地财务业绩各个部门各子公司各个层级各类资源各种能力各类人员配置 资源目标 定位路径 选择19*王昶3、战略定位的根本任务是什么？ 知己知彼明方向 知彼环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互 匹配。-世界杯的第一场1/4决赛中
14、，东道主德国队通过点球最终以5-3 战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为 获胜的首要功臣。 知己实力：动态印证、不断调整、灵活适应。 500强的口号震天响。 明方向核心能力：产业、环节、形式的确定。 1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。欣赏：隆中对20*王昶隆中对隆中对凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱， 兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不 胜。法曰：料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。汉末， 刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：自董卓以来，豪杰 并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操 遂能克绍，以弱为
15、强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万 之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历 三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北 据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国， 而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞， 沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北 ，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑， 信义着于四海，总览英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻 ，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则 命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川， 百姓孰敢不箪食壶浆以迎 将军者乎？诚
16、如是，霸业可成，汉室 可兴矣。先主曰：善。后果如其计。21*王昶4、企业战略定位的目标 培育企业核心竞争力 资源：指人、财、物、技术、网络、品牌、声誉等物态资产 能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 核心能力：指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术的学识，企业持久竞争优势 的来源 核心能力的特点:有价值的能力 稀有能力 难于模仿的能力 不可替代的能力 可转移的能力22*王昶5、战略定位的重心是什么？ 明确解决制约企业未来发展的，事关 全局的，根本性、关键性的问题1956年初，毛泽东用了一个半月的时间，听取了中央34个部门的工作汇报，经政治局 几次讨论，他将汇报的问题概括为十大关系。4月25日，在中
