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1、 组织行为与管理心理学组织行为与管理心理学中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院 许玉林许玉林组织行为管理的制度设计 是现代企业制度 理论与实践的基础一项调查：一项调查：CEOCEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间调查时间： 1989年 调查对象：调查对象：20个国家 1500名高级经理人其中870名CEO 调查主题调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?调查结果调查结果个人行为个人行为 管理技能管理技能1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3
2、.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心 竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生 产率 6、技术 7、新产 品/服务 8、低生产成本 9、开放 的新市场 10、采办与供
3、应链管理 11、财务 工程组织行为管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向 。 组织是实施战略的载体；组织的产生 是为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的 条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管 理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次组织行为管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合战略？战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现 未来的目标可以做什么和 只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。 战略规划：四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服 务推动企业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务
4、 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力 资源奖惩和提升体系企业战略的发展历史1900 1910年：规模 1910 1930年：科学管理 1930 1940年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构 1950 1960年：战略规划 1960 1970年：经济预测 1970 1980年：市场战略与组织设 计1980 1990年：多元化阶段 战略业务单元（SBU）：如事业部 制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（BS）：财务、客户、 内部经营、学习与成长附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险1990 现在全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理组织？旧组织和新
5、组织的初步认识旧组织新组织一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键 成分之间的相互依赖性。在组织内部强调 团队合作、信息共享；在组织和环境的关 系上强调与主要利益相
6、关者建立密切的联 系。必要性： 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的 竞争加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资 源 环境的易变性2、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层 次 和更宽的管理幅度。 必要性： -组织需要更迅速和灵活地对市场和技术 方面的变革作出反应 -信息技术的变化消除了对中层管理层次 的 需要 -组织面临着消减开支和提高生产率的强 大 压力3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径
7、和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： 劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 具有多种需求和方法5、全球性/国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性： 国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型 个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关
8、系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业
9、界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性人力资源？什么是人力资源管理?企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念 、技术和方法。具体内容包括：工作分析 公平就业 人力资源规划甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全职业发展 人员异动 劳工关系人力资源管理的系统平台制度管理？人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动 等。员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。员工工作
10、制度：人员管理的规章、制度。总经理人事行政总监人事行政副总人 力 资 源 部行 政 部行 政 部人 力 资 源 部人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理内外环境 管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展文化整合？文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究 个人主义/集体主义：员工将自己 视为个人或团队成员 权力差距：组织成员之间权力分配 的差异性 回避不确定性：员工感受自身受到 不确定性因素的影响 阳刚型/阴柔型：主导的价值观包 括：英雄主义、自主能力及物质成功（ 阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育 子女及天资（阴柔型）罗夫斯蒂德文化纬度个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚 100
11、500集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔美国 91英国 89法国 71德国 67中国 82法国 68法国 86德国 65中国 63英德 66美国 62中国 23美国 40英德 35美国 46英国 35中国 50法国 43组织文化的本质组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色 ，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容： 1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励 创新和冒险 2、注意细节：期望成员的行为缜密、善 于分析 3、结果定向：注重结果而不是手段与过 程 4、人际导向：决策在多大程度上考虑到 结果对组织成员的影响 5、团队定向：以团队而不是以个人来组 织活动 6、进取心：成
12、员的进取心和竞争性如何 7、稳定性：组织活动重视维持现状而非 重视成长程度组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉 等文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会 化（开始） （保持） （固化 ）组织行为管理中 对人的思考准则八条圣经教条1：人性是恶的教条2：人是没有自觉性的教条3：人是需要控制的教条4：人是重要的教条5：人是难于管理的教条6：人是需要尊重
13、的教条7：人是多样化的教条8：人的管理是一门科学两条主线工作系统研究人的系统研究一个原则人与工作的匹配组织管理的使命重要的思考人力资源管理的核心命题： 找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台利益契约、社会契约、心理契约如何让人努力工作 有效的激励平台企业的发展与员工管理企业的发展与员工管理在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现 出相应的适宜性发展成长特征： 阶段 1：创造力成长 阶段 2：服从性成长 阶段 3：自主管理性成长 阶段 4：人际能力成长 阶段 5：团队意识成长一、人力资源管理的困惑一、人力资源管理的困惑 是激励，还是控制？是激励，还是控制？（控制是人力资源管理最重要的原
14、则）（控制是人力资源管理最重要的原则） 谁的利益最大化？谁的利益最大化？（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的） 物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？（员工需要什么）（员工需要什么） 让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？（满意度是什么东西）（满意度是什么东西）二、管理者行为二、管理者行为1、管理者的任务经营助手：经营理念、方针、目标。管理业务：保证部门工作顺利完成。实施业务：业务的具体操作，包括：重要的；不可授权的；下属能力不能完成的 。2 2、管理者的关系、管理者的关系工作 任务角色目标？方法？实行？我 管理者的角色我是谁？我应该如何做？我是怎么做的？他们 人际角色领导？同级？下属？合作者？客户？供应商？ 3 3、管理者的职能、管理者的职能计划协调指挥组织控制十四项管理原则1、劳动分工、 2、权力与责任、3、劳动纪律、
