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1、美国日本德国人力资源模式比较一、美国企业的人力资源管理 1、美国的人力资源管理开发重视人力资源是经济发展的关键。实践证明， 谁注意人力资源 开发和人力资本投资 ， 谁就在经济发展竞争中名列前茅。较高的人 员素质已成为经济发展的重要条件。美国之所以成为世界经济力量 强大的国家， 主要也就在于拥有世界最大的智力优势。美国现有高 校 3500多所 ， 在校大学生 1200多万。它拥有41万个实验室和其他 研究机构 ，200多万高级专家学者。目前， 美国已有 72.5 万名科学 家和工程师从事科研工作， 其中世界第一流学者专家20多万。舒尔 茨认为， 美国自 19291957 年， 通过教育提高职工素
2、质和培养人 才所起的作用约占经济增长率的33% 。美国非常重视教育，任何人 都有入学受教育的机会。美国的教育经费来源是多方面的。就公立 大学而言， 教育经费来自政府拔款、学生学费、捐款等。由于各界 人士共同出资的人力资本投资势头，使美国在中、高等教育方面保 持较高的适龄人口入学率，达 50% 以上。世界上还没有哪个国家有 这么高的中、高等教育适龄人口入学率。 121世纪来临之初，日本的经济力量急追直上，欧洲经济区的建立， 亚洲经济的腾飞，促使美国与加拿大、墨西哥建立起北美自由贸易区。 美国举国上下都在寻找办法保住自己在国际经济竞争中原有的优势。有 趣的是，美国朝野再一次认识到只有进一步抓住其人
3、力资源建设，才是 最关键的。 19891990年度美国教育开支达到创纪录的3530亿美元， 比同年美国军费开支3030亿美元多 500亿美元，占美国国民生产总值的 6.8% 。按学生人均计算，每个中小学生占有 5346美元，每个大学生占 有14923美元。但是，1991年4月18日白宫公布的布什总统教育方略： 2000年的美国中仍然号召美国人，通过提高所有美国人的知识和技 术，把“一个处于危机中的国家” 变成 “一个举国都是学生的国家 ”，“使 美国的教育系统到 2000 年出现新的活力”。 2、美国企业的人力资源管理特点 （1）雇用制度。美国企业中的经理与职工都是社会职业，可以自由流动 。根
4、据合同决定录用或解职，并不像许多日本公司那样采用“终身雇用制 ”，美国企业主管普遍认为用一种统一的思想去规范全体职工行为是违反 自由原则的，美国企业与其职工的雇用关系，一方面是由合同契约形成 明确的利益关系，另一方面也为职工流动提供了更多的机会。2美国雇用制度的一个独特方面就是对经理阶层的聘用，经理阶层通常不 是企业的所有者，而受聘于董事会。目前，在美国很时兴经理人市场和经理 人职业介绍所 (猎头公司)，特别是后者专为大公司猎取称职的领导者而服务 ，这种公司通过各种信息网络，掌握经理们的背景资料，对经理们的表现进 行评估，同时又掌握市场需求情况，充当供求双方的媒介，从美国的实践经 验来看，经理
5、人市场和经理人职业介绍所对发展人才、评估人才、促进经理 人职业队伍的发展起到了积极的作用。 （2）培训制度。美国是世界上教育经费开支最多的国家，美国人均教育经费 为 966 美元，日本为555美元，中国仅有十几美元。美国企业非常重视职工 的培训与教育，工商企业界每年用于培训在职职工的经费已达2100亿美元。 在美国，职业培训成为企业提高劳动力素质，消除劳动者技能与职业要求之 间的差距的主要途径。克林顿政府把提高工作技能作为保持美国企业的竞争 力的基本点。政府相信高质量的劳动力所提高的生产率可以抵得过美国企业 到海外寻找廉价劳动力的任何优势。布什政府一上台就大大提高了教育的投 资。美国企业职业培
6、训教育有两个显著特点。首先，其产生、运转和发展完 全由劳动力市场需求所制约、所决定。其次，职业培训内容、形式、资金渠 道多样化，没有统一的模式和标准，完全由各州因地制宜，由各社区学院、 专科学校和企业自行决定培训的内容和方法 。3（3）薪酬制度。美国企业的工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈 判，签订集体合同加以确定，工资等级和工资标准极度不一致。合同 期限一般为两年，详细规定两年期间工资分阶段的增长数额，以及有 关的福利待遇的标准，联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资 标准外，对企业的具体工资事务一般不加干预。职工的工资一般由基 本工资和浮动工资组成。20世纪80年代以来，由于经济衰退
7、，美国许 多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润，采取了一些较为灵 活的工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生 产率收益分享制等。（4）绩效考核制度。美国企业十分重视对职工的考评，依靠科学测评方 法对管理人员和职工的工作行为作严格的分析与评价。这不仅是强化 积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工奖惩、 去留和晋升的主要依据。它充分体现了美国企业所奉行的能力主义， 以能力取人，把能力高低作为职工是否晋升的依据，拒绝以身世、资 历、年龄和工龄等作为晋升的依据。从而能较好地保持晋升依据的客 观性、公正性，并会促使人们提高劳动生产率并发挥自己的能力。美 国在人力资
8、源管理中的另一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式。 20世纪90年代以后，公司经理已成为 一种4很体面的职业，他们享有荣誉和社会地位，再加上强烈的物质激励机制，极 大地调动了经理阶层的积极性 。美国实行期权激励机制，作用在于使经理阶 层的利益与股东们相一致。企业经营得好，股票价格上升，经理们将来高价 抛售股票，就可以从中赚取巨额收益。 二、日本企业的人力资源管理1、日本的人力资源开发二次大战战败后，日本经济差不多完全陷于瘫痪，在美国的协助下，日本开 始重建经济。日本起步较晚，从1961年开始，但是后来者居上，日本国民生 产总值以平均每年超过10%的速度增长，到1967年已经超过英、法，翌年又
9、超过德国，1979年已近一万亿美元，约为美国的一半，跃居世界第二大经济 大国。如今的日本已成了世界最大的商品供应国，东京国际金融市场的作用 也正在增强，日本正在朝金融大国的方向发展。日本根据地小、人多、自然 资源匮乏的国情，战后不失时机地提出了大力开发人力资源，实行“科技立国 ” 的口号。日本前首相大平正芳曾明确地说，日本的经济起飞和辉煌的成就， 是依靠人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神这些无形的资源来实现 的，迅速发展经济，首先要把着眼点放在开发一亿多人口的人力资源上，积 极培养和充分发挥人的智能，以实现“科技立国”的战略目标。开发人力资源 ，促进经济的 5发展，关键在于发展教育事业，
10、通过教育培养人才。日本为了保证大力 发展教育、开发人力资源、培养大批人才，采取了极为有效的措施。第 一，增加智力技资，注重教育技资的经济效果。 第二，重视提高教师的 社会地位与待遇，扩大师资来源。第三，建立教师的培养和选拔制度。 2、日本企业的人为资源管理特点 （1）雇用制度 。在日本，终身雇用制是企业雇用制度的核心。一个人一 旦进了公司，只要不违法或严重违反公司规定，只要公司不破产，他基 本能在公司或关联公司一直干到退休。终身雇用制使特定企业成为职工 的终身劳动场所，从而使职工一方面有了“安全感”，另一方面也产生了“ 归属意识”，它使职工自己的命运同企业的命运联系起来。终身雇用制以 股票分布
11、所造成的社会经济结构为主要依托。首先，相互持股形成的“法 人资本主义”消除了企业被兼并的可能性，企业有长期存在的安定感。日 本有句名言：“公司是永远的。” 由于相互持股是一种相互保险的机制， 因而，日本几乎没有大企业破产的纪录，这是终身雇用制存在的最基本 的条件。另外，职工持有本公司的股票也加强了职工对企业的向心力， 从而形成了“命运共同体”的意识。日本企业在招聘时，不同岗位的劳动 力来源主要有内外两方面：一是注重现有人力资源的有效运用，二是从 外部劳动力市场招聘，招聘一般采用公开考试。6（2）培训制度。重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统，“经营即 教育”成了日本经营者的信条。他们认为：
12、“人力资源开发的利益无穷大” ，“企业的教育训练投入产出系数最大”，“职工能力的提高与企业利润的 增长呈几何级数关系”等等。日本企业内教育内容非常广泛，从新职工到 企业第一天起，就处于企业教育系 统内，其范围包括经营理念，价值观 念、行为规范以及业务技术等等。另外，日本企业热心于教育并不完全 仅仅从企业利益出发，同时还兼顾职工自我实现的需要，从而能够使职 工在接受教育中增长才干，实现成就感，把企业作为实现自己理想的场 所，树立高度献身精神的职业道德。因此，重视教育使日本企业人力资 源得到更为充分的开发，企业更具竞争力。（3）薪酬制度。日本工资分配主要采用年功序列制。职工年龄愈大，工 龄愈长，熟
13、练程度愈高，工资也愈高。这种资历工资制是与终身雇用制 相适应的。它对于稳定基本职工队伍、缓和劳资矛盾，增强职工对企业 的向心力起到了十分重要的作用。年功序列制的工资体系有两个特点： 体现了一种企业跟职工的借贷关系。工资比重不大，各种补助名目 繁多。 7（4）激励制度 。日本民族的文化主要来源于神道、佛教、儒学，其中儒 学对日本文化影响较大。日本企业文化的核心是尊重人，相信人，承认 职工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，他们普 遍认为企业团体的“和”是第一位的，这种意识使经营者始终能将职工的 士气视为企业主要的经营资源，并很早就注意到将企业的经营目标和职 工多层次的需求结合在
14、一起，比如终身雇佣制既是对职工关心，也是对 职工负责，因而，它极大增强了职工的安全感；工作丰富化的做法既有 克服分工过细导致工作单调的一面，同时也加强了人们之间的交往和了 解；年功序列有助于员工与企业建立长期的关系，忠诚于企业；企业工 会则有利于劳资双方妥协，避免在企业内造成对立等等。因此，日本企 业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体主义意识和共同 的价值观念。 （5）劳资关系。日本的劳资关系主要体现在企业工会，所谓企业工会， 就是以企业为单位组织的工会，它使企业和职工结成紧密的共同体。企 业工会缓和了企业与职工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。 它同时又是一个矛盾的复合体：
15、一方面，企业工会在某种程度上代表职 工同资方交涉，争取自己的利益；另一方面，它又跟资方合作，从而共 同保证企业的生产。8三、德国企业的人力资源管理 1、德国人力资源管理的特点 （1）雇用制度。在德国，“ 所有德国人都有自由选择职业、工作岗位和 培训场所的权利。” 根据这一基本原则，企业主或经理有权根据企业实 际需要，自行招聘或解雇员工，员工也有选择工作的自由，公司与员工 的“双向选择”是德国企业自由雇用制度的核心内容。在公司与员工的“双 向选择”过程中，德国各级劳动局专门为申请工作者提供就业指导服务， 起着中介服务机构的作用。企业在招聘过程中，多采用公开考试的方式 ，在外部劳动力市场公开招聘。
16、此外，德国法律禁止突然解雇工作，法 律规定，厂方应在每季度结束前六周公布解雇名单，让工人有足够的思 想准备和充裕的寻找工作时间 （2）培训制度。在德国，企业已经把职业培训放在战略高度来认识，认 为“职业培训是企业发展的柱石”，“是一个民族能否存在的基础”。在这 种观念的指导下，德国的职业培训开展得相当普及，投入的财力物力很 大。经过多年的发展，德国的职业培训已形成了一个多阶段、多层次、 多功能、形式多样、涉及面广、结构复杂的体系。就职业培训的内容而 言，一般包括职业初始培训、职业进修和转业培训三个方面。就职业培 训的形式而言，主要有以下四种形式 9第一，企业与学校相结合的“双轨制”培训。第二，企业办大学。第三， 跨企业的再培训中心。第四， 市场模拟训练公司。 （3）工资分配制度。欧洲各国在工资分配制度和实践上各不相同，但同 其他地区相比，劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化，在这一点上 德国表现得尤为明显。长期以来，德国一直以全国和行业范围的谈判为 其制定工资方案的依据，在此基础上还制定了顾问和联合决策协议制度 ，通过局部的谈判来解决工资制定的问题。 1991年6
