《AMA-领导力实践全套课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《AMA-领导力实践全套课程（144页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、何洛山美国管理协会（中国）领导力实践我们学习的目的：成为卓越的领导者讲师介绍何洛山Edmond Ho,担任企业高管职务20多年，有超 过30年的企业管理经验医药/医疗行业，管理各类快速消费品及非处方药产品 跨国企业、跨文化环境下的长期工作经验连续6年担任西安杨森医药有限公司副总裁担任合资背景百特侨光公司总经理2年自1992年起成为美国AMA的认证讲师现任AMA中国的全职顾问有种说法.领导能力，只能学，不能教内容：一、领导的真义二、第一招：激发远景三、第二招：挑战现状四、第三招：促进行动五、第四招：鼓舞人心六、第五招：以身作则七、领导力实践行动计划一、领导的真义何谓领导领导是影响他人行为的一种过
2、程，通过与部属的努力去实现个人以及团队的目标。领导力是.领导与管理管理是正确地做事，领导是要做正确的事。Management is doing things right, leadership is doing the right things.彼得.德鲁克领导与管理领导订定方向整合群体激励与启发管理计划与分配资源组织与人员配置控制与解决问题管理的四大范畴计计划 Planning设定目标研拟策略提出计划资源分配领导领导 Leading激励指挥方向、指导活动沟通、解决冲突教导、培养 组织组织 Organizing安排工作及授权What 哪些事
3、要去做Who 谁去做How 如何做When 何时做Where 在哪一级做决策Feedback 该向谁汇报控制 Controlling监控整合、协调 、支援绩效评核纠正、持续改善小组讨论任何好的经理都需要具备两种能力：管理能力（把事情做好）和领导能力（做正确的事情）请讨论其个别对企业的价值为何？好的领导者.就你过去被领导以及观察的经验描述“好的领导者”具有的特质领导者被期望拥有的特质诚实能干智慧成熟独立高瞻远瞩有感召力公正无私心胸开阔直截了当想象力强支持他人有勇有识关心他人有合作精神有理想、有抱负员工对领导者的期望诚实
4、正值前瞻事业能力胜任激发人心智慧聪明公平公正开放的心支持下属直接坦诚可以信奉0 20 40 60 80
5、; 100 -James M. Kouses & Barry Z. Posner影响力影响：个人或团队使他人修正意见、态度和行为的过程影响力：使得个人或团体能够影响他人的力量、品质或能力影响力的来源1、职位影响力（Position Power） 2、奖惩影响力（Sanction Power ） 3、专家影响力（Expert Power ） 4、信息影响力（Information Power ） 5、关系影响力（Connection Power ） 6、个人影响力（Personal Power ）影响力的来源观看“对垒风暴”并讨论看完影片后， 请指出有哪几种影响
6、力在影片中出现？其效果如何？三种类型的影响力三种类型的影响力小组讨论1、请依过去经验讨论这三种类型影响力的优点和缺点2、与影响力的来源有无关联？从跟随者的角度而言真正的权利是赢得的，不是赋予的。心从领导者的角度来看有效领导是得到结果而且得到“心”领导魅力的手鼓舞人心激发愿景以身作则促进行动挑战现状领导五招未来的领导者书的前言二、 第一招 激发远景 Leading With The Eyes人因梦想而伟大！“世界上最伟大的事情不是我们现在所处的位置，而是我们沿着什么方向前进。”美国法学家 Oliver Wendel Holmes“如果你不知道要去哪里，你可能会在其它某个地方停顿下来。“ &nbs
7、p; 超级棒球运动员Yogi Berra最佳个案： PRT集团首席执行官道格.梅林杰“反英雄式的领导方式”讨论请各位花10分钟读完这个个案，并在个案上标注出对你有所启发的要点各小组随后进行讨论并写下结论每一个跟随者的问题为什么我们每天要到这里来？ 使命短期内我们需要实现什么？ 目标我们到底能成就什么？ 远景我们主张和相信什么？ 价值
8、观远景（Vision）远景是企业理想的，独特的或期望的未来状态的一种描述分析的，情感的，共同的够具体也够模糊来激发主动自觉性何谓“远景”业务目的Business Purpose使命 Mission StatementWHAT BUSINESS ARE WE IN?业务原则 ETHICS/BASIC BELIEFS(HOW DO WE WANT TO MANAGE OUR BUSINESS?)业务方向Business Direction远景（PREFERREDFUTURESTATE ）目标WHERE WE WANT TO BE NEXT MONTH ,NEXT ,YEARTODAY远
9、景的要素远景主要在描绘组织的未来将会是怎样 他应该是：简单明了一些值得追求的事物或梦想触及员工内心的想法及需求赋予员工工作的意义能够被不断改进调整的文档基于两个分本的人性的需求：素质和贡献一定的长期性：2-5年约翰.肯尼迪总统在本世纪末之前（二十世纪六七十年代）将人们送到月球，再将他们安全送回地面。微软公司的远景:每一张办公桌上，每一个家庭里的计算机全都运行微软的软件。兄弟工业公司的远景兄弟工业公司（日本字处理机，传真机的制造商） 第一阶段（1986-1995）：客户看好的一个“好公司 ”。第二阶段（1996-2000）：突出速度，通用性和领 先性的“强公司”第三阶段（2001-2005）：一
10、个具有“好”和“强”的要 素的“美公司”，达到更高的企业地位和优秀的全球 声誉。谁来写远景？应反应最高领导人的期望，同时也能引起团队成员的共鸣如何发展远景解释何以需要有组织或部门的远景解释好的远景应具备的特性就目前业务，讨论并定义何谓成功挑战适合的成功描述维度加上标准当作团队的远景得到团队的承诺以支持此远景如果远景很重要请写下贵公司的愿景:你又期望你的部门能成就什么？可以让你觉得不负此生或至少引以为豪？今天里程碑里程碑远景就前述的远景，写下两个里程碑1、2、目标应合乎以下原则：S 具体，实在，重要，支持使命M 可以衡量和有意义A &nbs
11、p; 能够实现和取得员工的一致同意R 有相关性和现实性T 及时和有时间限制目标和远景目标以过去的经验为基础短期，立即可见的未来挑战但合理明确的标准作为绩效考核的基础远景基于梦想长期在当下甚至觉得不可能适度的模糊衡量组织是否成功或伟大练习：请写下贵部门的目标1、财务：2、客户：3、运营：4、学习与创新：如何使远景具有生命力在日常会议作哪些事使远景有生命用哪个特殊的会议来使远景有生命在和人员日常接触时如何提倡远景达成目标的过程不断支持远景的可见性用哪些“标示”来表现远景三、第二招 挑战现状Leading with The Hea
12、d成功的惰性费尔斯通轮胎公司讨论：1）这个案例给你最大冲击是什么？2）何以他们最后会失败？何以企业需要变革？需要变革的原因环境的改变竞争状况的变迁技术、工艺的提升我们本身的改变客户的需求成功的后遗症与成功相处，永远是一大挑战组织的成功，造成“证明可行”的做事方法组织的惯性，使人们致力巩固现状越来越善于“短程竞争”而忽略面对 “长程竞争”的能力什么时候需要变革？1）企业主动变革： 来自于与远景或达成远景的差距 对未来主要业务驱动因素变化的敏感 激活内部组织2）遇到危机如何长途跋涉今天的现状差距
13、未来的远景作业：请写下目前现状和远景之间的差距如何预见变革的需要？1、以“正向的不满足”心态随时注意外界的变化2、观察组织内是否有自满的迹象3、搜寻战略转折点Strategic Inflection PointsInflection pointPeriod of Crisis (threat and Opportunity) Signaled by Strategic DissonanceTimeNEW With adaptationWithout adaptationProfitable GrowthOLD作业：贵公司有哪些变革
14、的需要？最佳变现个案西亚斯.罗巴克公司（Sears Roebuck）首席执行官安东尼.鲁奇（Anthony Rucci）个案讨论请各位花10分钟时间研读此个案，注记特别有感触的部分请讨论并记录就变革管理而言，有哪些地方让你感到印象深刻？为什么？人对变革的反应人对变革的承受能力是有限的，当他的承受能力超越极限时，他就会作出你将预想不到的事。社会学家 Alvin Toffler变革的副作用损失安全感的损失员工不足的损失与他人关系的损失势力范围的损失方向感的损失变革的四阶段外部/环境否定抵制过去内部/自我探索承诺未来转变期各阶段的行为否定期：-震惊、愤怒、麻木-拒绝接受新的局面-退缩-沉湎于往事-常
15、见员工话语“我不相信你的话”“这是不可能发生”转变期各阶段的行为抵制期：-发怒、责备、怀疑-生病-顽固不化-抱怨-常见员工话语“有何区别？反正公司也不在乎”转变期各阶段的行为探索期：-混乱、优柔寡断、无精打采-工作不集中-寻找其他替代方法-学习新技能-常见员工话语“行，我们不妨试一试”“这样做怎么样？”转变期各阶段的行为承诺期：-专注、团队精神、远见-合作-兴奋-平衡常见员工话语“真是个不错的机会！”“我们怎样才能共同解决这个问题”小组讨论：如果你是杰米的主管你如何在各个 期间帮助他度过？全面的变革执行流程八阶段飞行计划1.建立一种紧迫感2.创造领导团队3.建立远景和战略4.就变革远景展开沟通
16、5 .在广泛的基础上进行授权行为6.规划短期的胜利7.巩固成果，促成进一步的变革8.用文化巩固新方法全面的变革执行流程建立火箭船式的组织框架需要经理一个漫长而艰辛的历 程。对于全面的变革执行流程，至关重要的一点是在火 箭船发射前，就要画出飞行计划。哈佛商学院的约翰考 特（John Kotter）教授通过对几千家组织的重大变革研 究，绘制出八阶段的变革流程。变革轨迹中的八个里程碑被看作是变革的关键成功要素 ： 1.建立一种紧迫感 检查市场和竞争状况 发现和讨论危机、潜在的危机或主要的危机 2.创造领导团队 把掌握权利的人集中在一起，形成变革领导小组 使这群人进行团队合作全面的变革执行流程3.建立
17、远景和战略创造一个远景，给变革提供方向制定实现远景的战略 4.就变革远景展开沟通利用每一种可能的工具对新的远景和战略不断进行沟通让变革领导团队为员工的行为做典范 5.在广泛的基础上进行授权行为排除障碍改变对变革远景不理的系统或框架鼓励冒险和打破传统的观念、行为全面的变革执行流程6.规划短期的胜利 规划看得见的绩效成果，或“胜利” 创造胜利 在公开场合认可并奖励这些创造成果的人 7.巩固成果，促成进一步的变革 利用更巩固的信任关系改变所有无法匹配和适应变革后 远景的系统、框架和政策 雇用、提拔和发展能够执行变革远景的人员 用新项目、新主题和变革机构重新激活变革流程 8.用文化巩固新方法 通过注重消费者和生产效率的行为、更强、更完善的领 导力和更有效的管理创造更高绩效 清楚有力地表明新行为和组织成功的联系 建立新的方法，确保领导里的发展和延续我们在变革中的角色三种角色3Roles in Change变革的推动者Change initiator变革的执行者Change exe
