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1、如何提高领导执行力三峡大学 唐苏南TL: 13886651921 E-mail: 案例孟良崮战役1947年5月，蒋介石向山东和西北两解放区发动重点进攻。国民党前线 总指挥顾祝同在两个多月找不到我军主力的情况下，根据错误情报，命令国 民党军队向鲁中山区全线进攻。张灵甫率领的整编74师为南线中路先锋， 越过孟良崮突进到华东野战军主力集结地。陈毅、粟裕根据掌握的敌军行动计划，经全面考虑，决心集中5个纵队 的优势兵力歼灭整编74师这个“王 牌中之王牌”，同时以4个纵队的 强大力量阻击救援之敌。 当张灵甫发现华野大部队正 向他的两翼穿插时，随即退守孟 良崮。这时，潜伏在南线进攻之 敌后面的华野6纵接到命
2、令连夜急 行军，出其不意地攻占了整编74 师的后勤补给基地垛庄，切断了 张灵甫的退路。 粟裕指挥战役蒋介石得知整编74师被围，立即调 动了11个整编师，对围攻孟良崮的华东 野战军主力实施反包围，同时命令张灵 甫坚守孟良崮，试图“里应外合、中心开 花”。 在接下来三天的激战中，包围圈越 来越小，整编74师在孟良崮即将弹尽粮 绝，蒋介石再也坐不住了，亲自飞临徐 州督战，严令各路增援部队全力以赴，“ 否则以纵匪害国贻误战机论罪，决不宽 容”。此时，距离最近的整编25师和整 编83师离孟良崮只有5公里。 经过两天多的激烈争夺战，整编第 74师已全线崩溃。一场猛烈的炮火轰击 后，华东野战军发起总攻，张灵
3、甫被击 毙，整编第74师及整编第83师1个团被 全歼 。孟良崮战役的胜利，标志着华东战 局的根本转变。 张灵甫被击毙处一、执行力的涵义与实质l执行力的涵义 l执行力的实质 l执行力是领导必备的一种基本能力 最高领导者分析与决断 （决策者）事务与细节（执行者）决策力执行力决 策制 度执 行制度与措施监督与绩效影响力1、执行力的涵义不同层次人员的执行力领导层管理层执行层理 念机 制制 度方 法流 程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力（1）执行力的作用是一个管理过程P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法P D CAP D CAP D CA特点：n周而复始n大环带小环n阶梯
4、式上升进步再进步PDCA的循环上升人员流程运营流程战略流程核心流程是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程（2）执行力的核心流程（3）跟进、考核和激励是提高执行力的必 要手段 l跟进，是指领导人必须经常 提醒自己和盯紧下属，特别是 事关全局的事，举足轻重的大 事、要事，领导必须亲跟、亲 为。 l评估和考核，是检验执行效 果的基本方法。 l激励或奖励，是针对人性特 点，奖罚分明，弘扬正气。 2、执行力的实质 （1）执行是一门艺术 “计划没有变化快” 执行的过程是一个从无到有，从 始到终的过程，是一
5、种暴露现实矛盾 并根据现实采取行动的系统化方式。在这一过程中要排除形形色色的 困难和障碍，适应新的变化，光靠事 先的计划和目标以及理论是远远不够 的。必须要有遇山开路，遇水搭桥的 手段和方法，以适应这些变化。处理 这此变化需要高超的艺术。 （2）执行力是组织文化的核心元素创办于1988年的深圳 华为技术有限公司发展迅 猛，现年销售额超过15亿 美元，成为中国市场GSM设 备、交换机产品及接入系 统的佼佼者。华为公司总裁任正非 有一句名言，就是要创造 “狼”的文化。狼的特点 是嗜血，嗅觉灵敏、攻击 性、侵略性极强，天寒地 冻也出动，成群结队，团 队精神很强，具有集体战 斗能力。华为的“狼”文化（
6、3）执行力是一个系统、组织和团队任何时候，任何事情，人是 主宰，人的因素第一。这里的“人”不是指领袖和 英雄，而是指杰出的团队。可以没有完美的个人，但必 须有完美的团队。 现在往往存在一种怪现象： 行政最高领导具有强大的执行力 ，假设为100分，那么越到下面就 越是逐层递减，变成95分、80分 ，72分、60分、50、20分不 断出现偏差。（4）执行力是核心竞争力麦当劳是世界最大的快餐连锁企业。麦当劳的核心竞争 力是严格的标准化生产。 l制作炸薯条的土豆要经过测试，含糖量、含淀粉量均有严格 的标准。 l如果汉堡包加热后超过20 分钟，炸鸡腿出锅超过3分钟 还没有送到顾客桌上，就必须 作为垃圾扔
7、掉。 l炸鸡腿、薯条的油用了三 天必须倒掉。 l为保证员工素质，专门开 办“麦当劳大学”。n战略构要落实变成现实，就必须学会执行。 n发展战略可以复制，差别在于战略能否有效执行或贯彻。核心竞争力是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有 的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。打造核心竞 争力不是靠某种“绝招”，也没有一成不变的模式，更不可能单 打一地去实现，执行力是核心竞争力的保障。 n领导人不深入基层，不深 入业务，不熟悉和把握组 织运转的整个流程，就很 难或者根本不可能制定出 正确的战略和战术。 n领导者之所以优秀，不仅 在于优秀者更有思想，更 在于实现构想的能力。为什么国内外许多大企
8、业、跨国公司，并不缺少宏 大的战略目标和规划，为什么有的成功了，有的却无法 跨越战略目标与现实之间的鸿沟？如美国安泰、美国电话电报、英国航空、康宝浓汤 ，康柏、金吉列、惠普、柯达、朗讯科技、摩托罗拉、 全录等等。 这些优秀甚至是偶像级的公司，拥 有卓越的领导人与干练的员工，有最佳 的顾问助阵。然而它们却一再无法达成 原本承诺的目标。这样的讯息一旦公布， 投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大 幅缩水。 案 例无人察觉的鸿沟3、执行力是领导必备的一种基本能力（1）“执行”是领导者的主要工作（2）4E 领导能力 通用电气公司的杰克韦尔 奇被誉为全球第一CEO，因为他既 是一位杰出的领导者，更是一位 忠
9、诚的执行者。杰克韦尔奇在 通用电器强势实行10%的淘汰率， 被誉为“中子弹杰克”。他提出 了著名的“GE领导能力的4个E” 理论。即:有很旺盛的精力(energy); 有能够与别人一起实现共同目标 的激励力(energize);有能够对是非 问题作出正确判断的决断力 (edge);有能够坚持不解实现承诺 的执行力(execute)。 “在未来十年 内，我们所面临的 挑战就是执行力。 ”比尔盖茨二、领导执行力不佳的原因 l领导管理（高层、中层） l制度失效 l缺少监督 l领导者不执行 影响执行力的因素员工素质技能 品德 身体 文化 思想 综合外部环境社会因素 自然灾害 流行疾病 和平战争 突发事
10、件内部环境管理业务决策资源人才、战略、机制、制度、 文化、工作流程需求、技术、设备、工艺决策层综合素质资金、原材料、政府关系（一）领导管理的原因高层领导 l过分追求完美的战略 l发展方向把握失误 l过分的依赖明星员工 l力量分散，缺乏专注 l喜欢越权指导 l不能成为一位很好的精 神领袖 中层领导 l发现问题解决问题的能力不强 l依靠职权管理，缺乏个人影响 l沟通能力差 l不能很好的调动基层员工的工作激情。 l满足上传下达，不能成为一名优秀的教练 l不能很好的制定和实施本部门的规范和制度（二）制度失效 l制度不合理 l准备不足 l缺少监督 l领导者个人因素ISO9000成为装饰 中国目前通过IS
11、O9000的中型以上企业可能已经超 过了总量的80%，小企业也有大量的已过或正在通过， 但这些企业里有多少能执行到80%呢？在进行质量文件编写过程中，企业把内部60%左右 的流程、规定都重新审核了多遍，并据此制定了针对 性的系统方案，为迎接外审， 企业也不遗余力地展开培训和 贯标，花了大量的精力，就为 了那一纸证书？而当绝大部分企业已获得 ISO9000 证书时，证书本身也 就像营业执照一样，仅仅是一 张基本的文件， 不再是品质的 象征和竞争力 的象征了。案例领导人违反制度后，如何处理？特别是当该领导人 为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段 外，官场政治在此种情况下会毫不掩饰地体现
12、出来。是 有效地坚决执行制度，还是规避政治风险？最后将考验 最高长官的管理能力倾向。 东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后 来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人 能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、 管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外 其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。 日方就一个要求：把先前制定的 制度坚定不移地执行下去。结果 不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执 行，无条件的执行。日本人的绝招 案例（三）中国特色管理文化缺位我国产业界 管理的关键词在 不同时期各有不 同，共同特点是 教条主义式地
13、吸 取国外的管理文 化。这种倾向已 日益影响到各级 各地的政府行政 机关和事业单位 。 整合市场营销（IMC）企业形象（CI）人力资源管理（HR）广 告三、如何提高领导执行力 l执行力的两个基本方面 l如何提高领导执行力 （一）执行力的两个基本方面 1、想不想做l匹配是否合理 l利益兑现形式 2、会不会做l员工参与设计 l规范化制度化 l描述清楚，讲 解到位 l监督到位 某企业新产品上市的失败 国内某著名食品企业推出一个新系 列的蛋卷产品，新产品本身的设计非常 有创意和竞争力，渠道成员之间的利润 空间设计合理，企业高层投入了三千多 万的市场推广费用，且首批上市区域只 集中在华东和华北地区，便于
14、资源的集 中投放和市场管理。因此，企业高层对 新产品的成功上市充满了必胜的信心。但是，新产品上市三个月后，并没 有出现 预想中的市场反应和销量，尽 管企业又追加了不少投入仍然不行。派 遣市场监察部下市场进行调查后，结论 为一句话：一线销售员工执行力不够。电视剧亮剑中李云龙屡次违抗军令，却每次都对战 争胜负起到关键作用。正是由于他对抗日游击战争军事路线 和当时战场全局、重点的清楚把握，充分发挥积极主动性的 结果，大大提高了执行力。作为领导者，应 如何处理好执行制度 与发挥主观能动性之 间的关系？思考：（二）如何提高领导执行力1、改造基本流程，优化组织架构“三讲四化” “三讲”： 讲平衡，讲结果，
15、讲危机。“四化”： u把复杂的过程简单化 u把简单化的东西量化 u把量化的因素流程化 u把流程化的因素框架化 l改造基本流程 l正确地做事 l适度授权 l有效沟通 l危机感 l作出表率 l奖励与淘汰 l检查 l严格细节 l持之以恒 十步 八齿微笑 服务工作流程员工手册什么化？什么化？什么化？什么化？沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等 到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个 要求如何理解和具体执行呢？沃尔玛对营业员服务 态度的规定案例高 授 权高 控 权高授权 低控权低授权 高控权低授权 低控权高授权 高控权授控 适度最低点领导授权与控权的决策矩阵有执行力人才的特征
16、前三项每项20分，后六项每项10分，合计120分，如果 有人达到90分，就可以当副总；80分，可以当经理；60分 以上可以当一名合格员工；不到40分，应该淘汰 。l 自动自发 l 注意细节 l 为人诚信、负责 l 善于分析、判断、应变 l 乐于学习、求知 l 具有创意 l 韧性对工作投入 l 人际关系（团队精神）良好 l 求胜欲望强烈。2、做正确的事情，正确地做事n凡是已经按照决策程序决定了的，就应按要求去做，且正 确地去做，而不是反复讨论方向的正确与否，不然就没有执 行力可言。 n即使决策是错的，除非通过一种合适的决策方式来终止它 ，否则就要进行到底。 有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里， 许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的 时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司 为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在 企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷 争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不 是
