全程绩效管理第二讲

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1、（核心课程）全程绩效管理 （二）三、行为绩效管理-任职资格体系建立中国企业职业化管理的五大问题 管理者角色错位，忙而无效； 有了高素质、高动机，但是没有高绩效； 同样的错误反复出现； 成功的工作经验没有在公司内有效传播； 一项工作经常被要求反复做多次；目前中国企业管理者不职业的现象 “热打仗、冷建设”；重业务、轻管理； 感觉管理，朝令夕改，令下属无所是从； 简单管理、方式粗暴，员工士气低落； 短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益； 决策拍脑袋、考核凭印象； 事必躬亲，越俎代疱； 身陷事务性工作，在其不谋其政； 企业专业人员不职业的现象 本末倒置，不区分轻重缓急； 自行其事，不遵循公司流程；

2、 擅作主张，不执行公司政策； 一错再错，不善于总结归纳； 标新立异，不考虑客户需求； 职业化的三个层次 具备良好的职业素养是职业化的基本特征； 掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求； 按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体 体现；什么是职业化管理根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规 律，提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征， 形成该类业务人员的资格标准和行为标准，并以此标准 来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为 ，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标。业务策略专业人才人员技能行为职业企业业绩个人绩效职业化管理体系建设职业化管理系统包括三个基本要素：职业化标 准的建立

3、、职业化水平评价和职业化改进经营 理念企业 战略高绩效职业化职业化 标准制订业务分析组织评价自我评价脱岗培训在岗提高制订标准职业化评估培训改进三、行为绩效管理1、任职资格基本概念任职资格标准的概念任职资格标准也称为职业化标准。任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。任职资格标准的主要内容心理学研究人类行为遵循如下的模式：员工的工作行为也是人类行为的一种，它同样遵循上述模式，所以考 虑到工作行为的特点，绩效产生的大体过程可以描述如下：任职

4、资格标准的主体是（1）业务行为标准；（2）专业技能；然后还包括：（3）专业知识与专业经验；（4）公司文化的理解与个人素质； 需要与动机行 为结 果工作绩效专业知识 专业经验专业技能个人素质/ 公司文化认同工作行为资格标准任职资格标准行为标准界定了同一职种不同级别员工知识技能特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；任职资格标准的结构资格标准是什么资格标准技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验技能标准技能标准技能标准绩效要求资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、 经验和

5、技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的 位置上，是员工技能水平的标尺。任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员工职业化水平的标尺。行为标准是什么任职资格标准与国家职业资格标准的区别目前，国家为加强职业培训、提高国家劳动力素质，正在组织实施的国家职业资格鉴定。它们也建立相应的任职资格标准，为了确保其适应各行为需要，它们往往是一些通用专业的标准，具有普遍适用性的特点；而员工职业化管理的任职资格标准是根据企业自身实际情况“量体裁衣”，针对核心业务制定的，要有力支撑企业战略的实现，反映企业文化。通过标准的

6、推行来促进员工企业文化的认同，增强员工业务胜任能力，提高员工业绩表现。 任职资格标准与职位说明书的区别任职资格标准职位说明书人员管理的范畴工作管理的范畴针对某一职种的一类人员针对某一职种的一个职位反映的是企业基于业务发展需 要为某一职种员工设定的能力 成长阶段路标与要求；反映的是一个职位在实现企业 战略中应负的责任在较长时间内是基本稳定的一年内可能会变化几次双重晋升制度领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初做者任职资格管理的意义之一建立员工职业发展通道,加强激励,留住人才任职资格管理的意义之二明确不同业务工作的任职要求,加强员工自我提 高与公司培训的针对性;任职资格管理的意义之三开展

7、任职资格评价,促进工作的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平任职资格管理的意义之四运用任职资格结果,为员工晋升与薪酬调整提供依据.任职资格管理的意义之五通过任职资格管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地提升企业人均效益。任职资格与绩效考核的关系 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以点带面，任职资格积点成面。绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。任职资格达标是绩效达标的基础和保证。价 值 评 价人力资源开发能力评价选育用留人力资源运用贡献评价价值分配任职资格管理绩效管理任职能力绩效I/O任职资格管理的二大任务建立任职资格

8、标准，为任职者提供目标牵引；确定任职资格评价方法与程序，对任职者进行资格评估；三、行为绩效管理2、任职资格标准建立任职资格标准建立的基本原则一源于工作的原则：任职资格标准内容一定要与企业业务实际运作的需要，是为成功完成企业业务所必须的行为规范；任职资格标准制定不是企业所有的业务都要制定任职资格标准，而是重点针对企业核心业务，不要遍地开花；任职资格标准也不要涵盖该业务工作中的所有行为，不要包罗万象，而是拧出关键工作要项，提出规范要求。任职资格标准建立的基本原则二现实性与牵引性相结合的原则：任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到

9、，因此，标准要具体有现实性；任职资格标准不能仅仅只是做到这一步，还应该借鉴业界的优秀做法和先进经验，纳入到标准中来，使用企业中优秀分子“跳一跳也能够得着”，所以标准还要体现出一这珠挑战性。任职资格标准建立的基本原则三不断改进的原则：任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的新情况新要求的不断出现，任职资格标准内容和要求要作相应的调整以适应业务的需要；随着员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的要求也要进行相应的调整，以不断牵引员工向前发展。建立任职资格评价体系的操作思路资格 标准任职资格 评价行为 标准行为能力 评价职位分析职层职类划分工资报酬培训需求调配晋升任职资格评价 结果的应用任职

10、资格评价任职资格标准任职资格评价 的基础工作任职 资格 评价 制度前期准备收集相 关资料制定工 作计划组建开 发小组评 审 小 组【组成】1、每个小组35人；2、相关业务领域主管或专家；3、每职种组建一个小组。 【替代办法】如果企业有人力资源委员分 会，可作为评审小组。 【职责】1、为开发小组明确工作方向 与目标，指导开发小组开展工作；2、为开发小组工作提供资源 支持；3、监控和评审相关职种开发 小组的成果。开 发 小 组【组成】1、每个小组3人（其中1人为 HR专业人员）；2、成员对本专业职种业务全 流程非常熟悉；3、成员有一定的管理意识；4、成员个人业绩良好；5、每个职种组建一个小组。 【

11、职责】1、及时向评审小组汇报项目 进度；2、具体执行职业化设计等工作；3、保证工作成果的质量和项目 进度；4、负责项目过程文档的建立与 管理；5、项目运作所需要的其他工作。1、组建开发小组2、制订工作计划3、收集相关资料v 目的是为业务分析、职位分析讨论准备素材；v 需要收集的资料包括： 最新的组织结构图（到岗位）及部门职责； 本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书； 与本职种相关的、最新的流程及程序文件； 本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度；职位分析是任职资格评价制度的基础工作。职位：组织机构的最小单元，是实现组织战略的最小单位。第一步 职位分析用语涵 义 职位 职种 职类职

12、类职种及相关概念释义需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合 。将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质 种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素 等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。职类职层划分表 依据战略的要求将职位划分为5个职类、22个职种 、3个职层，涵盖了集团现有的700多个职位。案例职类职种划分的意义进行职类职种划分的意义在于打破组织中职位以及部门的界限，以新 的基点建构企业人力资源管理系统的秩序，并对分类的人力资源管理提供 有益的指导，使基于职位分析与评估的持续性的人力资源管理活动具备

13、相 对稳定的基础和平台，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力v 强调固定的职位及其在组织中的功能，强化了职位间的功能区割，影响了职位甚而功能间的有序协同；v 职业生涯=员工在上下层级之间的移动，强 化了“官本位”的思想。v 构建跨部门的职位体系，强调灵活的角色定位以及跨部门、跨职能的横、纵向协作；v 独立于组织架构的职位体系，职位的灵活变化并不影响整个职位体系对战略的支撑作用；v职业生涯=不断发展，提升员工胜任愉快的职业能力。基于职位的管理基于职类职种的管理常见的问题 解决的办法职类职种划分的原则划分职类职种的原则主要包括三点：有效支撑战略的原则、相对稳定的原则以 及充分弹性的原则。主要从任

14、职者所需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性角度进行职类 职种的划分；从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小 的差异性角度 进行职层的划分。 职类职层划分标准第二步 级别角色定义级别角色定义就是要反映任职者在某一领域内的成长规律，描述各 个不同成长阶段对任职者专业知识、解决问题的难度、熟练度、在专业 领域内影响力、业务变革和应承担责任等方面的不同程度的要求。这些 不同成长阶段就成为该业务领域的不同层级。由于专业知识等方面的差 异，决定了不同层级的行为规范要求也是不一样的。所以在针对不同层 级要建立不同的行为规范标准。在界定级别角色时，需要结合企业的发展战略、目前和将来可能采 取的业务策略

15、。必须思考企业到底需要什么样的人才，企业希望员工向 哪个方向去发展和成长。通常情况下分成3-5个级别。 第三步 标杆人物行为分析 目的：通过对标杆人物的行为分析确定该类业务的行为标准具体内容。 方法：访谈标 杆人物分析关键 行为模块筛选工作模块归纳 工作模块业务流程分析行为标准行为要项分析 行为要项关键行为模块工作模块列表选择标 杆人物明确 导向标准的 指导思想（1）选择标杆人物。每个层级需要挑选3-5位标杆人物。作为分析对象的标杆人物， 需要具备几个方面的条件： 从事本专业工作时间较长，一般至少1年时间，有较为丰富的专 业经验； 在日常工作中表现出较为突出的专业水平，为大家所公认； 工作绩效

16、良好并且表现稳定； （2）标杆人物访谈对标杆人物的访谈是任职资格标准建立过程中最重要的信息来源，访谈质量 的好坏直接关系到任职资格标准的优劣。访谈计划访谈预演访谈开始收集数据访谈结束访谈总结访谈综合1)访谈计划：明确访谈目的，制作访谈指 引，明确谈话实质，但不应 过度控制访谈；了解需收集的数据要求，设 计访谈提纲，一般情况下针 对所有访谈对象使用的访谈 问题是一样的；成立访谈工作小组，并明确 访谈人的分工；2）访谈预演： 寻找不同预演对象，如同事、家 人； 练习开场； 进行访谈练习； 从访谈练习中获得经验，发现问 题、重点； 预演集中于访谈的关键而非仅仅 遵循访谈指引；3）访谈开始： 不同文化背景采取不同的开场方式 ； 介绍自己、访谈目的及对被访谈者 的益处； 介绍访谈内容； 介绍访谈人员的工作角色； 与被访谈人建立合作关系，注意营 造宽松的访谈氛围；4）收集数据 收集数据是访谈的主