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1、开篇案例第十章 管理战略变革宋铁波战略管理第2页战略变革是？为什么要管理？当组织的外部环境或者本身的资源能力出现变化， 或者重要的利益相关方的期望出现变化，常常会导 致战略目标的变更， 当战略定位出现变化、甚至只是战略发展方向或者 发展方式出现变化时，也需要对相关的战略行为进 行必要的调整 战略目标变化是清晰的吗？变革必要性被员工认同吗？ 需要对环境进行诊断 变革的范围应该如何确定？什么因素会制约或者促进变 革？管理风格与作用 变革有何种方法包括哪些？适用场景如何？本章内容战略变革的范围 组织环境中对战略变革项目设计的影响 识别推动战略变革与阻碍战略变革的各种力量 管理变革的主要风格 战略领导
2、人、中层管理者与外部人士在战略变革中 的作用 如何利用组织常规和标识的管理促进战略变革 理解政治过程如何促进变革 管理战略变革过程中不同沟通形式的重要性本章内容就变革环境进行诊断管理风格与作用管理变革的具体方法结构和控制组织常规象征性过程沟通政治过程变革技术管理变革过程变革机构的作用 战略领导人 中层管理者 外部人士战略变革的类型环境重要性组织文化作用力分析诊断变革环境战略变革的分析基础 为什么战略变革是必要的？（环境、能力、期望 的变化） 战略目标的基础出现变化（优势基础、业务范围 ） 发展方向与方法变化 实施战略的组织形态的变化 战略变革所面临问题的复杂性范围、变 革程度、变革的阻碍、促进
3、因素 需要对环境及其是如何作用进行分析战略变革的类型按照变革的性质分类：渐进式的与一蹴而就式的。 渐进式的更有利于变革，因为这种变革可以为组织内员 工逐步建立起个人技能、常规与信念，有利于提高变革 效率并获得员工支持 一蹴而就式的变革在组织面临着危机，需要迅速改变其 发展方向这种方式常常会因为打破组织的连续性与 一贯性，出现冲突 按照变革过程涉及的范围，就组织当前范式是否需 要变更，分为转型式与重新调整 转型式：需要转变范式企业以产品为中心转向以客 户需要为中心 重新调整：不需要转变范式向原有客户提供新一代 产品变革类型进化式变革适应性变革革命式变革重组式变革变革范围转型式（范式改变）重新调整
4、（范式不变）变 革 性 质渐 进 式一 蹴 而 就 式适应性变革：现有范 式，逐步进行变革重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略 学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现环境的重要性变革的大环境对变革是否可以取得成功具 有重要的影响，对于一个大型公司与一个 新建立起来的公司而言，在战略变革过程 中可能会因为规模、文化常规、对创新的 认知和权力的
5、认知等方面的区别出现较大 的差异。 变革的环境不是宏观环境，主要涉及到如 下因素 时间、范围、保留程度、多样化水平、能力 、实力、准备程度、权力环境特性时间时间需要以多快的速度完成变革需要以多快的速度完成变革面临危机的组织需要在短期内面临危机的组织需要在短期内 尽快进行变革，技术重要变革的关键时刻要求快速变革尽快进行变革，技术重要变革的关键时刻要求快速变革 范围范围需要什么程度的变革需要什么程度的变革环境变化带来的压力是全方位的，还环境变化带来的压力是全方位的，还 是仅仅是某些业务或者部门，这些单位的变化是否影响到整体是仅仅是某些业务或者部门，这些单位的变化是否影响到整体 保留程度保留程度需要
6、保留哪些组织资源与组织特点需要保留哪些组织资源与组织特点哪些作为组织发展基础哪些作为组织发展基础 的资源能力是必须保留的。的资源能力是必须保留的。正规化的技术型企业中技术人员与正规化的技术型企业中技术人员与 高层互动如何关系如何保留高层互动如何关系如何保留多样性多样性组织内部员工群体及部门之间的在经验、观点、意见等方面的组织内部员工群体及部门之间的在经验、观点、意见等方面的 相似程度相似程度多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍能力能力实施战略变革的管理能力及个人能力如何实施战略变革的管理能力及个人能力如何员工适用变革吗员工适用变革吗 ，管理者是否具有变革
7、的经验，曾经经过变革的员工更习惯变，管理者是否具有变革的经验，曾经经过变革的员工更习惯变 实力实力进行战略变革所需资源在多大程度上能得到满足进行战略变革所需资源在多大程度上能得到满足财务资源财务资源 、管理者的时间与精力、管理者的时间与精力 准备程度准备程度员工是否为进行战略变革做好了准备员工是否为进行战略变革做好了准备员工的思想认识，中员工的思想认识，中 层态度层态度 权力权力战略变革领导人有多大权力来实施变革战略变革领导人有多大权力来实施变革需要解决的问题组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ 是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实
8、施更大的战略变革做好准备？ 环境是如何影响到战略变革方式的？组织文化环境组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素； 现行的文化的哪些方面可以支持战略变革？怎样才能 强化这些？ 现行的文化的哪些方面可以支持或者妨碍战略变革？ 如何才能克服这些？ 为了支持变革，应该在文化的哪些方面改进或者发展作用力分析作用力分析是通过识别促进或者妨碍变革的各种 力量，初步展示需要解决的变革问题。推动力量高质量的服务勤奋工作的作风灵活性下放的服务阻碍力量工作量/超负荷 救火 部门本位主义 实权派的部门负责人 管理的正规化 关于“
9、过去好日子”的故事 相互指责的文化 服从变革管理：风格与角色在对战略变革进行管理的过程中，需要针对不同的 类型采用匹配的风格：从教导与沟通、参与、干预 、指令、强制等不同的风格 同时，对于层次不同的相关利益集团在战略变革的 过程中，也需要发挥相应的作用，明确本身的角色 定位变革管理的风格风格风格方法方法/ /环境环境优点优点缺点缺点适用情况适用情况教导沟通教导沟通简介会，假定组织内部对简介会，假定组织内部对 战略形成了一致意见，并战略形成了一致意见，并 信任组织的高层管理者信任组织的高层管理者能够克服信息能够克服信息 不足或者错误不足或者错误 信息信息需要大量时间，需要大量时间， 方向或者进展
10、情方向或者进展情 况不明朗况不明朗循序渐进的循序渐进的 变革或者需变革或者需 要很长时间要很长时间 才能完成的才能完成的 转型变革转型变革合作参与合作参与参与战略制定，和或者由参与战略制定，和或者由 工作小组或者战略团队来工作小组或者战略团队来 解决战略问题解决战略问题增加对决策或增加对决策或 者过程的所有者过程的所有 权，提高决策权，提高决策 质量质量大量时间，结果大量时间，结果 常常局限在现有常常局限在现有 组织范式之内组织范式之内干预干预由变革机构来协调由变革机构来协调/ /控制，控制， 分派变革工作分派变革工作指导、控制并指导、控制并 参与参与感觉到有被操控感觉到有被操控 的风险的风险
11、渐进式或者渐进式或者 无危机的转无危机的转 型式变革型式变革 指令指令利用权威制定战略变革方利用权威制定战略变革方 向与方法向与方法明确、迅速明确、迅速可能存在着变革可能存在着变革 不会接受的风险不会接受的风险转型式转型式强制命令强制命令通过公告、明显地利用权通过公告、明显地利用权 利利在危机状态下在危机状态下 可能有效可能有效成功率低成功率低危机，快速危机，快速 转型或者在转型或者在 独断型文化独断型文化 背景下背景下管理风格适宜性问题不同对象：涉及到重大利益相关方时，考虑教导与沟 通，而在对于组织内部的战略变革动员时，可以考虑 其他方法； 不同过程阶段方法：需要激发积极性时，清晰的指令 合
12、适，而在需要得到组织内部广泛的支持时，确定变 革的阻碍因素时，参与式更合适 参与式更适合循序渐进的变革，而根本性的变革时， 采用指令性 专门性、网络型或者学习型组织，需要参与式的变革 不同的管理风格需要不同的个性管理者匹配 不同管理者的管理风格的协调战略变革过程中的各种角色战略领导者 中层管理人员 外部人士战略领导变革管理常常与战略领导人所发挥作用直接相连 。 领导对组织（或组织中团体）施加影响以实 现目标的过程。 战略领导一般指高层管理者，包括 具有个人魅力领导者：关心的是为组织勾画未来的前 景，并鼓舞人们实现这一前景。 机械式或者交易型的领导者，注重对系统的设计和对 组织活动的控制，所做的
13、工作主要在于改善现状。战略领导者的特质成功的战略领导者常常既具有个人魅力，对员工进行 有效激励，又能有效控制局面。 制定战略时，具有理解和详细分析的能力，又能高瞻远瞩 ； 为了使战略可信，不但对未来发展具有深刻理解，又能采 取行动，使预期的事情发生； 在挑战现状时，有公信力，带动员工参与变革，同时，允 许打破常规的做事方式； 在沟通战略时，有能力将比较复杂的战略问题融入到人们 容易理解的日常工作中 在巩固和实施战略时，在打破原有假设和做事方式的同时 ，维持组织绩效战略领导者关注变革的关键点强调个人对组织未来机会和制定整体战略的责任（ 战略方法）； 强调培养能够承担市场战略责任的人（人力资产方
14、法）； 强调可以成为竞争优势的某一领域的专长； 强调制定、沟通、监督控制措施，以保证统一的组 织行为和标准（匣子方法）； 强调战略变革和对组织持续地再创造战略领导方法战略战略人力资产人力资产技术专长技术专长控制控制变革变革侧重侧重 点点战略分析与战略分析与 战略制定战略制定人员培养人员培养传播技术传播技术 专长专长制定控制程序制定控制程序 与方法与方法持续变革持续变革代表代表 行为行为关注市场关注市场 关注技术变关注技术变 化化找到正确的找到正确的 人；创造有人；创造有 凝聚力文化凝聚力文化通过系统通过系统 与程序培与程序培 养与改善养与改善 技术专长技术专长依据控制标准依据控制标准 进行监控
15、，以进行监控，以 保证业绩统一保证业绩统一 性与可预知性性与可预知性通过演讲、通过演讲、 会议等进行会议等进行 沟通与激励沟通与激励其他其他 管理管理 者的者的 角色角色日常经营日常经营下放战略制下放战略制 定权定权在技术专在技术专 长领域从长领域从 事工作，事工作， 进行管理进行管理依据控制方法依据控制方法 保证业绩的统保证业绩的统 一性一性变革机构、变革机构、 坦诚面对变坦诚面对变 革革对管对管 理变理变 革的革的 影响影响下放或者委下放或者委 托托招聘招聘/ /培养培养 能够在当地能够在当地 管理战略的管理战略的 人员人员变革需要变革需要 与技术专与技术专 长方法相长方法相 一致一致对变
16、革认真监对变革认真监 督与控制督与控制这一方法的这一方法的 中心在于变中心在于变 革革中层管理者作为战略变革的执行者，得不到大部分中层认可得变 革可能失败：其作用体现在 系统化的实施与控制； 当战略变革逐步展开时，根据各方的反应发挥解释与调节 作用 充当高层管理者与基层人员沟通的桥梁（常常了解组织的 常规，而这些常规往往成为变革的阻碍，并形成促进与妨 碍变革的范围，甚至在某些场景下，因为需要高层更好低 了解信息，可能暂时撤消一些中间管理层，此时管理者常 常会成为变革的阻碍） 对高层管理者提出建议外部人士组织从外部引进一个新的主管：从全新的视角来审视 组织，不会受到组织过去的常规的制约，混合型主管 不是组织主流文化的一部分，但对经营相关行业 、甚至类似公司的业务具有成功经验更
