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1、CONFIDENTIAL Do Not Circulate广东岭澳核电有限公司 岗位分析和岗位评估项目岗位分析和岗位评估项目启动会议启动会议华信惠悦此文件版权归华信惠悦顾问有限公司所有2会议目的向电站高层管理人员介绍岗位分析及评估项向电站高层管理人员介绍岗位分析及评估项目的流程，基本理念以及各参与方在项目中的角目的流程，基本理念以及各参与方在项目中的角色，并解答与会领导的问题。色，并解答与会领导的问题。希望与管理层达成共识并得到管理层大力支希望与管理层达成共识并得到管理层大力支持。持。3议题r关于华信惠悦r背景r岗位分析及岗位评估在人力资源管理中的角色r广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司岗
2、位分析和岗位评估项目r项目成功要素r下一步工作r讨论及问答CONFIDENTIAL Do Not Circulate关于华信惠悦5http:/惠悦公司提供全球性专业顾问咨询服务r55年经验r30个国家r84个分公司r6,200位专业顾问r客户为Fortune1000中 的500家公司r在纽约上市6人力资源的战略伙伴高层管理 人员薪酬绩效管理 与评估人力资源 科技 (eHR)策略性 薪酬管理领导能力 的发展福利战略和 组织管理核心能力 架构 与应用模型兼并 和收购沟通策略CONFIDENTIAL Do Not Circulate背景8背景r大亚湾核电站是中国大陆第一座大型商业核电站，经历 了从零
3、点到国际水平的飞速发展。r电站是我国改革开放以来建立的最大的中外合资企业之 一。电站引进技术，引进设备，引进资金，引进管理， 以“以核养核，滚动发展”的发展方针，为企业和国家 创造了良好的经济效益，并成为国有大中型企业的优秀 管理典范。r随着中国核电事业的发展，电力市场需求的增强，以及 大亚湾核电站业务发展的需要， “保证安全，追求卓越 及控制成本”的企业文化是不断孕育电站新高度的肥沃 土壤。而实现这样的企业文化，对人力资本的有效运用 是成功的关键。9背景 (续)r周毅文先生在电站人力资源部管理计划中提到：.“公开、公正、公平、择优“的人才竞争 机制.降低用工成本、推行市场化管理，坚持以“绩
4、效”为中心的考核制度.r岗位评估项目是电站人力资源改进计划中的首要任务，也 是整个人力资源管理的基础。r电站邀请华信惠悦进行的职位分析及评估项目旨在将岗位 的价值与企业的价值及目标相连接，并为科学有效的分配 制度打下基础。r华信惠悦在欧美及亚洲地区组织的人力资产指数TM研究结 果表明，科学有效的人力资源管理为股东创造可观的价值 回报。10p衡量人力资源政策和实践对公司财 务业绩的影响p调查下列领域：D报酬与职责；D友好、灵活的工作环境；D招聘和保留优秀员工；D交流沟通；D人力资源服务技术p750个大的上市公司p把调查结果与股东回报相联系华信惠悦人力资本指数华信惠悦人力资本指数TMTM( (HC
5、I HCI TMTM) )11五年期对股东的总 回报率 (1994-1999)华信惠悦人力资本指数TM(HCI TM) (续)12显著提高(一个标准差) 市场价值提高47% 整体奖酬合作向上及灵活的工作环境有效的招聘和留才良好的沟通人力资源服务和技术应用Expected change in market value associated with a significant (1 SD) improvement in HCI dimension华信惠悦人力资本指数华信惠悦人力资本指数TMTM( (HCI HCI TMTM) () (续续) )人力资本与股东价值的关键联系因素13概括地说.企业的
6、快速 增长需要更 加科学有效 的岗位管理 体系以将人 力资本最大 化进行高层访谈，了解 企业愿景、目标、价值 观、策略及人力资源管 理的方向等设计电站专有的岗位 评估系统，将岗位价值 与企业价值及目标相连 接进行岗位分析进行岗位评估建立职等结构体现岗位价值的职 等结构以企业价值及目标 为指引的评估工具 及管理体系公开、公平的评估 过程需求需求提供解决方案提供解决方案成果成果一次检讨企业结 构及岗位结构的机 会 一个将岗位价值 与企业价值相联系 的宣传 一项全民动员的 人力资源改进举措CONFIDENTIAL Do Not Circulate岗位分析及岗位评估在 人力资源管理中的角色15人力资源
7、策略是企业营运策略之一.远景/使命营运策略及业务目标人力资源策略奖酬策略培训发展策略招聘安置策略.员工自我价值的体现在于为企业创造相应的价值员工自我价值的体现在于为企业创造相应的价值16在人力资源管理系统中，工作分析和职位评估是最基础的工作，提 供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实， 其他各项工作才有依据。职位分析/职位评估员工 招聘员工 培训薪酬 福利绩效 管理员工发 展计划经理层激 励方案能力 测评职位继 任计划人力资源战略职位分析和职位评估是人力资源系统的基础职位分析和职位评估是人力资源系统的基础17薪资结构市场比较职位评估职等结构典型的从职位分析到薪资结构的过程职位
8、分析职位描述书选取基准职位企业分析CONFIDENTIAL Do Not Circulate广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司 岗位分析和岗位评估项目19岗位分析及评估项目广东核电合营有限公司广东核电合营有限公司 岭澳核电有限公司岭澳核电有限公司项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交接 及维护沟通与培训12320项目时间及主要里程碑项目计划& 认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准职位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护10月11月12月1月2月3月21各参与方
9、在项目各阶段的任务项目计划& 认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准职位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护领导层领导层评估委员会评估委员会员工员工顾问组顾问组决策协助执行执行提供信息22项目计划及认识企业项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交 接及维护主要活动： _确定项目流程、时间及成果；确立领导 委员会及评估委员会的成员及任务 _收集行业及企业资信，了解企业基本运 作模式、组织结构、工作目标、策略及 愿景等 _收集国际上电力企业应用的因素及评估 措施 _与大亚
10、湾电站高层领导进行访谈，了解 企业成功因素，以及对人力资源管理的 期望 _与部门经理及评估委员会沟通，包括基 本培训23设计工具项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交 接及维护主要活动： _根据第一步的工作收获，选取企业因素 及权重，并展开因素层级，制成因素表 初稿 _通过讨论及初步测试调整因素表 _汇报及确定因素表里程碑里程碑1 1：预计在：预计在0202年年1111月初完成月初完成24常见因素表举例321专业知识54业务经验决策责任内外联系督导责任解决问题层级 因素因素内容及数量的选取、权 重的设
11、定要考虑企业营运策 略、成功的要素及轻重缓急因素层级的展开要反映人力 资源管理策略25部分能源公司普遍使用的因素rTechnical Knowledge (专业知识)rProblem Solving (解决问题)rInternal and External Relationships (内外联系)rDecision Making (决策能力)rRisk Management (风险管理)rEnvironmental Conditions (环保责任) (英文因素)源自以下公司： Philippine Geothermal (菲律宾) Framatome ANP (法国) Cal Energy
12、(菲律宾) First Generation (菲律宾) Iberdrola (西班牙)26基准岗位分析项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交 接及维护主要活动：_由部门经理与评估小组提出基准岗位候 选名单_顾问组与评估小组一起确认100个基准岗位_组织基准岗位任职者及部门主管参加如 何填写岗位描述书的培训_收集岗位描述书初稿_与基准岗位的主管(约20人)面谈，以进一步收集有关各岗位的信息27挑选基准岗位r什么是基准岗位？D任职者较多D岗位职责较清晰D企业中的关键岗位D反映企业整体结构D组织中的固定职
13、位 ，非临时性的r为什么要选取基准职位？D特殊的岗位 (如： 副职)D职位评估本身是衡 量相对价值，岗位评估的 目的在于建立职等结构D资源的考虑部门12345等级 总经理主管处长一般 员工28项目各参与方结构及工作关系包括总经理部的管理人员 (部分步骤包括部门经理)人力资源部及部 分业务单位的代 表李芷茵 卓蕴 游铭意领导委员会评估小组华信惠悦顾问组顾问意见 项目汇报信息及支援 协助项目执行项目管理 设计执行 指导要求、反馈 及决策祝美龄 郑佩仪邹国焕29基准岗位描述书项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估
14、总结交 接及维护主要活动：_根据岗位描述书初稿及主管面谈制作基 准岗位描述书_向评估小组介绍描述书撰写的逻辑以及 在岗位分析阶段发现的问题30基准岗位评估项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交 接及维护主要活动： _首先进行40个经理及处长级以上岗位的评估。由顾问组及评估小组一同进行。_评估结果(职等结构)向领导委员会汇报并作出必要的调整。_再进行另外60个基准职位的评估。由顾问组及评估小组一同进行。_评估结果(职等结构)向部门经理汇报并作出必要的调整。31选择最适宜的评估过程全封闭式由顾问组独立 进
15、行，只就评 估结果与客户 沟通半公开式由顾问组与企 业人力资源部 进行评估，之 后向业务单位 领导汇报评估 结果公开式由顾问组与企 业业务单位领 导代表共同进 行评估组织结构组织结构成本及资源成本及资源市场做法市场做法 企业文化及价值观人力资源管理哲学人力资源管理哲学评估过程32基准岗位职等结构的建立项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交 接及维护主要活动： _将前一步的100个基准岗位的评估结果进行整合。_与评估小组共同讨论结构合理性。_向领导委员会汇报基准岗位职等结构并 作出必要的调整。里程碑里程
16、碑2 2：预计在：预计在0202年年底完成年年底完成33非基准岗位评估项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交 接及维护主要活动： _顾问组指导评估小组进行500个非基准岗位的评估。34整体职等结构整合项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交 接及维护主要活动： _对公司整体职等结构(基准岗位及非基准 岗位)进行整合。_向领导委员会汇报，获取反馈。_第二次整合职等结构。_顾问组对组织结构调整提出参考意见。35总结、交接及维护项目计划& 认识企业设计 工具基准岗位 描述书基准岗 位分析基准岗位 职等结构非基准岗 位评估整体职等 结构整合基准岗 位评估总结交 接及维护主要活动：_顾问组向评估小组交接所有未递交的项 目成果。_顾问组就系统维护及下一步工
