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1、如何当主管-主管的核心管理技能主管- 主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一 部分人来说你是下属，处于中间层 主管的责任心、上进心和事业心美国商业周刊调查 200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。 70%的人认为企业目标由主管实现 70%的500强CEO由主管晋升而来99年美国财富调查: 当年2/3的主管被淘汰 原因是： 处理坏消息占80% 疲劳症占51%，人际关系占48% 不思进取的主管是频临灭绝的大熊猫！课程大纲一、主管的角色和能力发展二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能四、主管的有效沟通技巧一、主管的角色和能力发展1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程 。“运
2、用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能管理者做什么： 接受指令、信息 处理主要疑难问题 计划、沟通、协调 控制进度和质量一般员工做什么：干！操作！2、主管的角色：社会角色、角色变换 部门协调者 信息传递者 决策者 问题解决者主管的自身角色 学习者：技能比知道更重要 模范： 言传身教的榜样 建设者：创造游戏规则、支持者 教练： 部属的指导者、辅导员和导师管理层次与角色：为什么干什么 如何做何时做计划组织者决策者监督执行者3、管理技能：职务技 能 要 求专业 能力概括 能力人际 能力提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等尊敬你是硬性，如能力、经验
3、等2、提拔你成为主管的专业能力、正阻碍着你成为一名好主管。二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：封闭系统：资源转化过程成果主管开放系统:转化过程主管资源成果环境案例2-1沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足?结论:_2、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）期待什么-工作表现，合作，工作表现局限性 社会标定 心理定势 能力 性格 需要 态度主管与下属的关系: 积极的人性假设 管理的两难现象？是严格 管理还是亲情管理？量表: 你对员工的看法 X理论 Y理论 - -他们讨厌工作 他们视工作如游戏必须强迫、威胁
4、 激发内心的工作快感拖拉完成工作 主动完成工作消极被动 通过激励，能认同企业缺乏责任感 勇挑重担，积极向上词汇的选择含义词汇含义词汇合作、团队工 作你（他）们责怪、对立、分割、排斥我们开放、商讨和可能包括、留有余地有力的承诺将会可变性有时主观可改变不会价值、学习教训控制、命令 应该但是试试总是，从不不能错误对前内容的取消、折扣不成功的籍口不可变性羞耻、内疚客观难改变组织和群体： 组织：满足工作内的需要，规范、角色。 群体：工作外的需要中性的不与之对抗不放弃管理（绩效）不使之受压力过大实战高尔夫： 如何处理员工热衷社团而忽略工作?问题: 评估衡量主管优劣的标准是什么？ 主管处量员工问题的标准是什
5、么？三、管理的五项职能：控制规划组织配置 指挥1、计划 制定实现目标的路线图为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？使命总方针 做事准则 制度流程 日程表战略规划政策程序战术计划2、组织合理分配工作任务 任务分工职务 职务内容- 任务权力责任强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换把类似的职务归成部门 职能 产品、服务 客户区域3、配置人力资源规划 人力计划-现有人力未来人力解决方案解决方案：招聘、重调、职务分析、培训任务能力绩效管理: 一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。 条件 ： 能力 能位匹配 激励 企业文化绩效管理的
6、三个过程：计 划P沟 通C评 估A 指标、计划的依据是什么？ 走动管理、重视并关注 评估、分类、整理存档量表： 你能正确评估员工的表现吗？4、指挥激励、领导、沟通(1) 激励：行为模式：需要 动机 行为 目标内容型过程型故事：老板的厨师马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能 力所能达成的人）激励与保健因素 个人成长、晋升的机会工作的安全感 工作的发展前途薪金 工作职务上的责任感工作环境或条件 工作本身的挑战和兴趣人事关系 工作中得到认可和赞赏 技术监督系统 工作上的成就感 公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因
7、素激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现 激励因素保健因素X理论Y理论(2) 领导： 经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力领导行为四分图高抓组织 低关心人低抓组织 低关心人高抓组织 高关心人低抓组织 高关心人关 心 人抓组织管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关 心 员 工关心生产1 2 3 4 5 6 7 8 9情境领导、权变理论：领导风 格参与式教导式授权式领导式M4 M3 M2 M1 下级成熟度关 心 人抓组织5、控制设置标准控制运行控制过程 比较 实际工作与标准采取 纠
8、正 措施反馈设立 标准测量 实际工作工作运行控制类型： 预备控制 同步控制 反馈控制 要点控制 财务控制 经营控制（生产、销售开发） 人力资源控制囚犯的困惑甲乙不告告告不 告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）四、主管的有效沟通技巧 肯尼迪机场的空难 高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通 如果你不是一个有效的沟通者 你就不可能成为一名杰出的管理者 沟通能带来个人和工作的更大满足感1、沟通模型：编码过程信息与通道解码过程信息发 送者解码过程反馈噪音编码过程信息接 受者有效沟通的四个步骤：1、注意 2、接受3、了解 4、行动管理者
9、70%的时间用于资讯接受与传递。2、沟通窗户分析：未知区隐藏区盲点区开放区自己知道己方 自己不知道别人知道别人不知道沟通是双向的。您的窗户打开了吗？对 方3、人际沟通媒介书 面语 言口 头 有声无声 体 态类语言非语言人际距离人际距离 密友：0.5m以下（私人空间） 一般：0.5-1.2m（朋友空间） 商务：1.2-2.4m（社交空间） 演讲：3.6m以上（社会空间）体态语言体态语言声 调 体 态内 容体态、声调、内容的影响体态、声调、内容的影响各类体态语言各类体态语言单双向沟通：一屁打过江苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺 主持，两人为好朋友，经常
10、往返。山上泉边有 谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。 东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批 “放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去 。八风吹不动八风吹不动“ “放屁放屁” ”令船回去令船回去在恭候在恭候过江去过江去3、沟通障碍主题障碍信息障碍媒介障碍障碍客体障碍反馈 研究表明： 我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。有多少
11、障碍:一、信息竞争 二、认识知觉三、语言文字 四、文化地位五、组织庞杂 六、需求利益七、传递干扰 八、渠道不当九、没有反馈 十、光环效应游戏：我们听到了什么？ 规则：一对一耳语迅速传达下一位，传达时间不超过1秒，否则视 同犯规。 讨论：1、我们为什么会出错？2、我们在那些环节发生了那些信息差异？3、如何克服沟通障碍？沟通的禁忌:不良的口头禅过多的专业术语威胁的语句易受干扰的环境忽视了确认不了解 的信息只听自己想听的过度自我为中心不信任对方被第一印象及身份 地位左右。沟通无效实例沟通无效实例 1 11）你的绩效 这一季比上 一季低，我 真的期望你 再加点油。上司所说的话你需要再努 力一点，而 且
12、我相信你 做得到。上司的原意如果再落后的话 ，你会被解雇。部属听到的意思沟通无效实例 22）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司所说的话 一个礼拜以 内，我需要 那份报告。上司的原意 停止你现在忙碌 的工作，在今天 把报告写好。部属听到的意思单向沟通：听者画图为什么画不像呢？4、沟通的方法：如何聆听移情换位听的技巧作适当的回应主动地去听，能移情 换位地听懂对方的信息。不同的场景需要不同的 听法几个聆听的原则。通过适当的方式来回应 集中不同的回应方法。倾听的五种境界：听而不闻虚应选择性听专注的听设身处地的听问和说交谈鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自己的舌头拖累。 交谈分三种：* 社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。* 感性谈话：分析它内心的感受宣泄。* 知性谈话：传递资讯、双向沟通。KISS原则Keep It Short and Simple。言简意赅 沟通公式：认同+赞美+转移 +反问没有同理心，就没有沟通苏格拉底谈话法模拟演练：支持性沟通假设你是团队主管，最近下属经常迟到，而且绩效完成的不理想， 你作为主管与他 做一次支持性沟通。太阳底下没有不能沟通的事请永远牢记：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。尾 声沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。艺术贵在精、精存于心。诚意、尊重和关怀。沟通从心开始！
