第三章市场营销战略

上传人:宝路 文档编号:48273577 上传时间:2018-07-12 格式:PPT 页数:103 大小:1.18MB
返回 下载 相关 举报
第三章市场营销战略_第1页
第1页 / 共103页
第三章市场营销战略_第2页
第2页 / 共103页
第三章市场营销战略_第3页
第3页 / 共103页
第三章市场营销战略_第4页
第4页 / 共103页
第三章市场营销战略_第5页
第5页 / 共103页
点击查看更多>>
资源描述

《第三章市场营销战略》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第三章市场营销战略(103页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。

1、1第三讲 战略计划某公司有A、B、C、D 4个业务单位, 有关资料如表64所示,试运用BCG法对这4个业 务单位进行评价,分析该企业产品结构是否合理, 并规划企业的战略发展方案。表64某公司业务相关资料业务销售增长率 ()销售额(万 元)同行业最大 竞争对手销 售额(万元)A18.01040 B20.03010c 6.06015D3.010502美味食品集团是我国北方某省一家大型乳品生产 加工企业,其奶制品在当地市场占有率高达80。该公司市场部人员 经过市场调查后认为,我国奶制品市场潜力巨大,蕴藏着诱人的商机 。如果一人一天喝上一杯200毫升的牛奶,全国牛奶销量将达到9 000 万吨,但现在的

2、总产量还不到这个数字的110。但同时竞争也日益 激烈,“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”、“蒙牛”、“完达山”、“维维 “等企业在这块市场上争夺得火热。2000年美味集团根据各种情况, 做出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策,从长计议,首先要解决 的是优质奶源的问题。为此公司到内蒙古呼伦贝尔盟地区与当地企业 合作,建立了奶牛养殖基地并控股经营,很快进入了良性循环。2001 年为扩大生产能力又兼并了另外一家规模略小的同类奶制品企业。 2002年利用原有技术特点又开发出固体奶粉、豆奶、果奶、儿童食品 等多种产品,并且全部使用“美味”这一品牌。公司最近新成立了销售 公司,专门负责公司所有产品的市

3、场开拓。 问题:公司2000年以来实行的新业务拓展战略 有哪些类型?3机遇总是青睐那些高瞻远瞩、随机应变、以智取 胜的人。两个青年一同开山,一个把石子卖给建筑商,一个把石块 卖给花鸟商,因为他认为卖重量不如卖造型。三年后,他成为村上第一个 盖瓦房的人。 后来,不许开山,于是这儿成了果园。这儿的梨,汁浓 肉脆,纯正无比。就在村上人为鸭梨带来的小康欢呼雀跃时,那青年卖掉 果树,开始种柳。因为他发现,来这儿的商不愁挑不到好梨,只愁买不 到盛梨子的筐。五年后,他成为第一个在城里买房的人。 再后来,一条铁路从这儿贯穿南北。小村对外开放,果 农也开始谈论果品加工,在这时候,那个青年在他的地头砌了一垛三米高

4、 、百米长的墙。坐火车经过这儿的人在欣赏盛开的梨花时,会突然看到四 个大字:可口可乐。据说这是500里山川中唯一、广告。那垛墙的主人每年 有了四万元额外收入。 丰田公司亚洲区代表山田信一来华考察,听到这个故事 ,他被主人公罕见的商业脑震惊。当山田找到这个人时,这个人正在自 己店门口与对门店主吵架,因为他店里1套西装标价800元的时候,同样的 西装对门标价750元;他标价750元的时候,对门就标价700元。一个月下来 ,他仅卖出8套西装,而对门却批发出800套。 山田信一非常失望。但当他弄清真相之后,立即决定以 百万元年薪聘请他,因为门的那个店也是他的。 4在战略方向没有确定之前,任何战术 都无

5、所谓好坏。正如一句英国谚语:对于一艘盲 目航行的船来说,任何方向的风都是逆风。 王志纲策划旋风 如果说战术是钉子,那么战略就是 锤子,只有在两者的相互作用下,企业才能牢牢 地钉在市场的版图上。 5战略计划市场导向的战略计划是在组织目标、 技能、资源和它的各种变化市场机会之间 建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略计划的目标就是塑造和不断调整公司 业务与产品,以期获得目标利润和发展。6战略计划战略计划包含了3个关键内容:把公司业务的管理作为一项投 资组合来管理:每项业务都有不同的利 润潜力。公司应把它的资源重新分配到 更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增 长率和公司的定位及市场适

6、合性。 战略:公司对每项业务必须建 立开发一个博弈计划,以实现它的长期 目标。7营销计划营销经理在战略计划过程中至关重要。 他在确定企业任务中负有领导的责任:分析环境 、竞争和企业形势;制定目标、方向和策略;拟 定产品、市场、分销渠道和质量计划,从而执行 企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相 关的方案制定与计划实施活动。通用电气战略计划经理8营销计划营销计划制订分两个层次: 战略营销计划在分析当前市场 情景和机会的基础上,描绘范围较广的 市场营销目标和战略。 战术营销计划则描绘一个特定 时期的营销战术,包括广告、商品、定 价、渠道、服务等等。9执行控制计划公司计划 部门计划 业务计划 产

7、品计划组织 执行衡量结果 诊断结果 采取修正 行动战略计划、执行和控制过程10本讲要求高绩效业务的特点是什么? 在公司和部门层面如何开展战略 计划工作? 在业务单位层面如何开展计划工 作? 在产品层面如何开展计划工作和 一个营销计划应包含哪些内容? 11一、高绩效业务的性质阿瑟李特尔咨询公司提出了一 个高绩效业务特征的模型:利益攸关者、 过程、资源、组织。 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市 场和环境中建立和维持有活力的业务。 在50年代,其答案被设想成提高生产效率。 在60和70年代,公司热衷于有力的企业收购和业务的 多样化方案,以追求成长和利润。 在80年代,公司决定坚持经营其

8、熟悉的业务。12利益 攸关者过程资源组织建立满足关键的利益 攸关者的战略改进关键的业务 过程相匹配 资源和组织高绩效业务模型131、利益攸关者股东的利益; 其他利益攸关的人员顾客、 员工、供应商、分销商。 公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最 低的满意水平(门槛)。同时,公司向不同的利 益攸关者提供高于最低线的满意。 142、过程一个公司只有通过管理和连接工 作过程才能完成其所要求的满意目标。 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核 心业务过程的需要上,如新产品开发、销售形成和其他任 务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组 。 153、资源为了执行过程,公司需要诸如人 力、

9、材料、机器、信息和能源等资源。 可以自己拥有,也可以租赁或出 借。 非核心资源 核心资源和能力164、组织和组织文化一个公司的组织由它的结构、政 策和公司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行 新战略的关键。 公司文化 “体现一个组织 的经验、历史、信仰和标准”。 公司文化人们的衣着、与 人谈话的方法,甚至他们办公室的布置 。17CASE 微软:“如果一个公司像一辆汽车,那么它不应该有后窗”,微软 公司的副总裁马克默里说,他负责人力资源和管理。微软并不对过 去的成绩沾沾自喜,公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令 人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员 工年龄在3

10、0岁左右,这是受公司文化强烈影响的一代人。的确,微 软像一个大学校园,员工衣着随便、互相称呼名而不是姓,自由地 谈论自己的思想。但这都是表面现象,微软员工在新产品开发上特 别卖力地工作,每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有 一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。18CASEIBM、苹果电脑和坦利奇:当IBM与苹果电脑公司合 办了坦利奇公司后,两种公司文化开始冲突了,坦利奇负 责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公 司的首任执行官乔吉利米,他是在IBM工作了30年的老资 格官员,他对这种冲突解释道:“IBM是层次层化非常严格 的公司。计划向上报,合并起来,再向

11、下作为全世界的战 略。苹果公司是一群独立的个人,他们有杰出的技能并在 作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作 出的。” 19CASEIBM、苹果电脑和坦利奇:当IBM与苹果电脑公司合 办了坦利奇公司后,两种公司文化开始冲突了,坦利奇负 责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公 司的首任执行官乔吉利米,他是在IBM工作了30年的老资 格官员,他对这种冲突解释道:“IBM是层次层化非常严格 的公司。计划向上报,合并起来,再向下作为全世界的战 略。苹果公司是一群独立的个人,他们有杰出的技能并在 作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作 出的。” 20二、公司和部门

12、战略计划公司总部有责任推行整个计划工 作过程: 公司最高管理层着手做的4个计 划活动: 确实公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作21企业总体 战略计划建立战略 业务单位资源分配新业务发 展计划确定企业 任务(使命)221、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要 素形成: 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力23CASE美国石油公司:“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一 体化的公司。我们寻找和开发石油资源,并向我们的顾客提供优质 的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益,平衡我们 的长期成长计划,使股东利益和履行对社会和

13、环境的义务。”摩托罗拉:“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务, 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务;为企业的整体 发展,我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员 工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。” 24使命说明书好的使命说明书有3个明显特点 : 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和 价值观 明确公司要参与的主要竞争范 围25竞争范围 行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 26企业战略计划企业战略计划产品是短暂的,而需求 是无限的,满足和创造需求是企业营 销的宗旨。因此,立足需求特别是创 造新需求来概括企业的存在目

14、的,可 以使企业围绕满足不断发展的需求开 发出众多的产品和服务,获得新的发 展机会。确定企业的业务 范围时,要从 “产品导向”转向 “市场导向”。272、建立战略业务单位大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定 义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客 满足过程,而不是一个产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向: 过于狭隘,或过于泛泛。28公司产品市场导 向定义密苏里太平洋铁路公 司我们经营铁 路我们是人与货物的运 送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办 公效 率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电 影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书

15、我们从事信息生产和 传播事业开利公司我们生产空调器和暖 炉我们为 家庭提供舒适 的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 29业务范围可以从3个方面加以确 定: 顾客群,顾客需要和技术。 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾 客群就是电视演播室;顾客需要就是照明;技术就是白 炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为 其他顾客群生产照明灯,如为家庭、工厂和办公室。或 者,它可以提供电视演播室所需要的其他服务,如暖气 、通风或空调等。或者,它可以为电视演播室设计其他 照明技术,如荧光照明或紫外线照明。30战略业务单位(SBU)一个战略业务单位应有3个特征 : 一项独立业务或相关业务的集 合体,但在计划工作上能与公司共他业 务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理,负责战略计 划、利润业绩,并且他有能力控制影响 利润的大多数因素。313、为每个战略 业务单位安排资源 投资组合模式: 波士顿咨询公司(BCG)模式 ; 通用电气公司(E)模式。3222 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型33波士顿模型公司可以采取4个不同的目标:发展:目的是扩大战略业务单位的市场份额 ,甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问 题类业务,如果它们要成为明星类业务,

展开阅读全文
相关资源
正为您匹配相似的精品文档
相关搜索

最新文档


当前位置:首页 > 中学教育 > 教学课件

电脑版 |金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号