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1、管理学南开大学国际商学院国际企业管理系张玉利 博士、管理学教授管理学科课程体系示意简图管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的 共性的、基础性问题。 都必须开展决策、计划、组织、领导、 控制、创新与变革等管理职能工作。 都必须做好人员激励工作 都要坚持基本的管理思想和管理原则 创新与变革管理学理论决策 与 计划组织 与 领导绩效 与 控制正确地 做正确 的事情动态 复杂 环境正确地做正确的事情 Do Right Things Do Things Right管理工作职业化与职业化管理问题导引： 管理是什么？ 管理是一种职业吗？ 管理有什么特点？ 管理要做什么？ 做好管理工作需要掌握什
2、么技能？ 管理工作：具有共性特征的关键要素 管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个 能使他们完成预定目标和任务的工作环境 管理的核心任务是决策 管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体 活动以便取得1+12的效果 管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、 控制等工作组成的不断循环的过程 管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下 得以生存和发展的工具 对管理的解释 在特定的环境下，运用已有的、可利用 的资源，凭借计划、组织、领导、控制 等工作，通过别人并与别人一起努力实 现组织目标的过程。 调动人积极性以便正确地做正确的事情 的一门学问。 组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实 施
3、途径（做什么及 怎么做？）实现资源和活动的最佳 配置（通过什么来做？ ）激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制管理工作职业化 管理工作职业化意味着用规范化、科学 化的管理替代经验管理。 管理工作职业化意味着管理工作要靠法 治而非人治。 管理工作职业化意味着要有良好的职业 道德。 管理工作职业化意味着管理人员应该掌 握相当程度的专业技能。开展管理工作所需的管理技能 概念性技能(Conceptual Skill)包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力 ，能够进行抽象思维的能力，
4、能够把一个组织看成是一个整体的 能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种 影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析 和解决问题的能力、驾御全局的能力。 人际关系技能(Human Skill) 与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够 以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起 合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也 包括团队精神和团队工作方式。 技术性技能(Technical Skill) 指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问题的能力 ，也就是说，对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序 或技术的技能
5、的理解和熟练程度。管理层次与管理技能高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能概念性技能技术性技能管理者的角色 在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最 简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外， 经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经 理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员 做好激励和调配工作。 在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作 为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成 为组织内外部信息的神经中
6、枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织 ，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有 关信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事 会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商 、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。 在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者 的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对 某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补 救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重
7、大 的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。 管理理论的演进（时间维度） 古代管理古代管理 工业革命工业革命 科学管理科学管理 人际关系人际关系- -行为科学行为科学 二战后的管理丛林二战后的管理丛林 战略、系统和权变理论战略、系统和权变理论 企业文化理论企业文化理论 变革与创新变革与创新不同时期管理理论关注的重点 19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 20世纪20年代开始的“人际关系行为科学” 理论 二战之后形成的管理理论丛林 20世纪80年代的管理比较研究 20世纪90年代的战略管理与管理反思 21世纪初的企业家时代管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的 过程 管理学的特征 管理
8、学是一门软科学 管理学是一门边缘科学或称交叉科学 管理学是一门应用科学 管理学是一门不精确的学问 管理学既是科学，也是艺术！管理工作的基本职能框架 组织目标 决策与计划 组织设计与组织结构 人员配备与激励 领导：推进计划的实施 绩效评价与控制 控制系统管理的过程：PLAN-DO-SEE制订目标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估组织目标 组织的愿景与使命 组织的目标体系 目标描述1-10-100原则 改写错误的目标：浪费1美元 进行过程有错误：浪费10美元 结果有错误并修正：要花费100美元制订目标的核心 焦点集中在客户的需求 焦点放在出主要成果的部门 与上级目标方针保持一致 掌握外部竞争状态及内
9、部的资源 追求最高水平的挑战意识纵向目标体系 宗旨（Mission） 总体目标（Goal） 战略目标（Strategy） 战术目标（Tactics）宗旨与使命（MISSION）基于顾客和现状基础上，对组织未来发 展状态的生动描述。要回答的问题： 企业为什么会存在？ 企业为了很好地存在，必须做什么？MISSION举例 IBM means service. IBM Our business is service. AT Dess,2003） 综合定义与某一现有组织相联系的个体或者群体，创建新的组织或者在该组织内实现更新或创新（Sharma& Chrisman,1999；Morris & Kurat
10、ko,2002）公司创业是一个以创新为核心的，通过对新商业机会的识别和利用以实现价值创造的， 涉及产品、市场、组织、战略等多领域并相互联系的系统性的组织现象。 国内外的公司创业实践日本松下电器公司的“松下创业基金”，每年进行三项员工 创业计划征集 宏碁电脑公司长期通过内部创业机制探索新的业务领域和 利润增长点深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部 创业，将非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化 联想和方正均建立了风险投资基金或财务投资公司 针对Fortune 500大公司的一项研究表明，平均有25%采用 创业机制，但在产品创新方面名列前100位的公司中有65% 采用了创业机制公司
11、企业家精神的塑造内企业家精神和创业型定位公司新事业开发越来越脱离核心事业个 人 或 团 队部 门 或 事业单 位越 来 越 机 构 化方法1：新产品开发 n新产品经理/团队 n过程/产品创新 n项目经理/团队 n创新团队 n新创意竞赛方法3：公司新事业开发 n新事业剥离 n风险项目/公司新创事业 n合作事业 n风险事业/新建企业兼并 n商业计划竞赛方法2：公司发展 n公司发展部 n内部定位的公司孵化器 n公司组织的资助基金 n市场为基础的转移价格 n第三方资助基金方法4：公司新事业组合 n公司新事业资本 n新兴产业资助基金 n新事业兼并和联盟管理 部 n外部定位的公司孵化器关注于资源开发关注于
12、资源探索创业思维与传统职能管理思维的差异比较 比较维度创业思维传统职能管理思维特征动因特征动因战略导向机会导向机会的减少 技术、社会价值观念等环 境因素的快速变化资源导向外部契约 绩效考核 计划系统 把握机会快速的行动导向 理性地冒险 缺乏决策支持信息缓慢的较充足的决策支持信息 设法降低风险 与资源现状的协调获取资源以低成本逐 渐获取预见资源需求能力弱 对环境的可控能力弱 外部竞争 更有效地利用资源大批量的采 购和积蓄降低风险的需要 采购的规模经济性 正式的资金预算系统 正式的计划系统 资源控制临时性地使 用或租用资 源资产的专用性 扩张速度减缓的风险 机会识别中的错误风险占有资源财务收益 协
13、调行动 转换成本 满足需求客户第一保持与客户密切的关系， 一切以客户为中心客户与市场 并重保持与客户密切的关系，同时 投资有前途的创新，尽管暂时 还不能满足当前急切的需求组织结构扁平，非正 式网络可控程度低的关键资源 员工对自由主的渴望层级系统责权清晰的要求 组织文化 报酬系统 组织学习知识制度化将知识制度化，以免必须 重新学习经营课程知识制度化 与创新化并 存将疑问的态度制度化，使 得学习与抛弃旧有知识并 存管理新框架创业管理运营管理项目管理创业管理的框架体系 现存公司创业新企业的创建与 成长创业管 理与传 统管理 的融合 与创新环境 驱动 因素企业家精神机会 感知过程创业规划新事业 的运营
14、与管理创业融资管理发挥作用的前提机 制经营系统管 理规 律规 律 经济规律：市场供求规律；公平与效率；边际效用递减 准确描述人性的假设：趋利避害；喜新厌旧；不患寡而患不均； 社会规律：二八定律 自然规律：阴阳；相生相克 各种定律：万有引力；三角性的稳定性对规律不要熟视无睹！简单化而不是复杂化！机 制 机制是人制定的 机制可以顺应规律，也可以歪曲规律； 甚至还可以改变规律民营企业要求“国民待遇”铁杵成针雷锋精神经营系统供应商人力资 源部门研究开 发部门财务 部门制造部门原材料仓储运 输部门外部市场营销部门资金技术人力资源新产品设计新产品概念预算产品产品订单销售收入促销引导企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统 处理“恐怖”事件建立管理系统 *计划*组织*管理开发*控制管理企业文化 *价值观*信念*规范创建 阶段扩张 阶段专业化 阶段巩固 阶段理论与实践的互动 理论与实践为什么会脱节？ 理论与实践是否应该脱节？ 促进理论与实践的互动，应该怎样做？
