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1、日立公司HITACHI 把质量意识注入每位员工的血脉 日立的质量管理 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年 在东京创立的一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组 成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得 名。由于它是一家股份制 企业，与其他家族式日本大 公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。 随着二战前 日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮 大，到 1941 年底第二次世界大战全面爆发时，日 立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等 多个领域、日本最大的综合性机械电气 制造厂家。 现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制 造商之一。它的产品遍及信息系统 和电子
2、设备、动 力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共 20000 余种。它的生产销 售网络遍布五大洲 50 多 个国家和地区，在海外拥有 70 余家制造公司和 100 余家销售与维修 服务公司。1997 年，公司全 球销售收入近 700 亿美元，列财富杂志 98 世 界 500 强第 21 位，在电子电器设备行业厂家中位 居美国通用电气公司之后列世界第二位，在日本 最 大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。管理模式：两大法宝 1、注重技术革新和应用在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力， 建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研 究开发中心，在欧洲与两个实验室、 大学合作建立了两 个
3、研究所。1997 年，公司共有研究人员 1.7 万名，分 布于 35 个研究所， 研究与开发经费近 50 亿美元，约 占公司年销售额的 7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的 电子 显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列 车、日本第一套核动力发电设备、世界首 次成功的光纤 通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品 开发辉煌的历史和灿烂 的今天。2. 视质量为企业的生命在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重 视质量的传统，是世界上产品质量最 过硬的公司 之一。质量管理直接关系到企业的生存和发展 ，因此各国企业都十分重视对产品的质量管 理。 它们的管理思想和措施与各自的文化结 合，形成了
4、各具特色的质量管理模式，其中 最典型的 是美国质量管理模式和日本质量管 理模式。美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理 法“还是“全面质量管理法“都源于 美国。经过上百年的 发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量 管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理 模式。美国企业的质量管理思想经历了 三个阶段：早期主要依靠操作者的技 术；其后主要依靠 事后检验；现在则 是以预防为主。 首先，美国企业普遍重视产品质量。美国企业界认为：在 市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选 票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。其次，美国企业
5、强调质量的综合 特性。他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五 大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成 之前。第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。企业最高层领导人员都要接受质 量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成 果在红利和奖励中的比例甚至达到 40%。第五，美国企业特别注重质量指标的完成。他们将 质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追 求 10
6、0%的合格率。 美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思 想相适应的。首先，质量管理围绕高层 领导和质量管 理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理 中居于核心地位。其次， 将解决质量保证问题的权力 分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责， 只有问题比 较普遍时才向上级部门报告。再次，常设 管理机构和临时管理机构并存。除质量促进委员会、 可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经 常为特定目的设立临时质量管理机构， 如福特汽车为 生产专用部件而成立的临时工作小组等。第四，美国 企业还十分重视质量检验 工作，积极改进质检仪器， 提高质检人员素质。 美国企业的质量管理方法主要是全
7、面质 量管理，它是 60 年代初期由通用电气 公司的工 程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同 心协力，综合运用管理 技术、专业技 术和科学方法，经济地开发、研制、生 产和销售用户满意的产品。 日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有 自己特色的质量管理模式。 首先，日本企业树立了“无次品“的质量管理观念。一般国家认为 把废品率降到 1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示， 而是以百万分之几表示，长远目标是零。 日本企业还宣传“每个废品都是宝“的观念， 对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。 其次，日本企业质量管理是面向消费者
8、的。 日本工业标准将质量管理定义为：“质量管理是经 济地生产合格产品的一种生产方式体系， 或者是 满足顾客需求的服务“。： 日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产 和服务于一 种优质产品，这种产品应是最经济、 最有用，并使消费者满意“。因此，他们提出“最 现实的 质量好坏标准就是顾客是否满意“，“百分 之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品“。 再次， 追求产品的适用性，不以合格 率为主要标准，扩大产品优等率。 第四，日本企业重视质量管 理中人的因素，强调全员参与质量管理。 日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管 理思想。第一，重视基层人员和一线 操作人员的质 量管理职能。第二，重
9、视加强产品形成早期阶段的 管理，把质量管理的重点放 在设计方案、加工样品 、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三， 注意生产的连续性 和稳定性，不搞形式主义、突击 生产、超负荷运转。第四，跨企业组织质量管理协 作。日本 企业从外部购入的零部件占到制造成本的 一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量 保证就极为重要。第五，进行普遍的质量管理教育 。 日本企业的质量管理方法在美国企业 质量管理方法的基础上有所创新。首 先是从全面质 量管理发展成为全公司 甚至全社会质量管理，公司内部从董 事、经理、中层管理人员、基层 管理 人员直至一线技术工人，公司关联企 业和上下游企业全员参与。 其次，日
10、本企业重视质 量问题，十分 注重对质量问题进行“诊断“，找出毛病 。 日式质量管理模式 日立质量管理的核心是全员参与质量管理 ，其具体体现是“3、4、5”的质量管 理模式。 “双零管理“（以降低成本为目的的“零库存 管理“和以提高产品质量为目的的“零缺陷管 理“） “3N“是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品“。其目的是控制生 产全 过程的质量，确保经过每位员工之手加 工的零部件达到 100%的合格率，达到零缺 陷的质量目 标。日立要求每个操作者将“3 “原则
11、铭记在心，以便使生产的各个环节始 终处于受控状态， 使生产全过程进入有序的 良性循环中。通过执行“3“原则，日立希望 在每一个岗位上，每 一个员工中牢固树立起 “生产自己和顾客都满意的产品“的市场新理 念，形成人人注重质量、 环环相扣保证质量 的有效机制。 “4M“是指对“人(man)、机器(machine)、材料 (material)、方法(methods)“4 种质量 管理要 素的科学运用。即人激发最大的竞争意识 ；机器保持最高的开工率；材料 达 到合理的投入产出；方法应用最佳的手段 与途径。其中，突出对人的管理和发挥人 的 能动作用是“4M“的精髓。日立在中国的企业 和日本日立在机器、材
12、料、方法等方面基本 上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到 国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在 “人“字上下工夫，变“三个一样“为“四个一样“ ，使“4M“都能与国际先进水平接轨。 “5S“是指进行文明生产的 5 个管理手段，即“整理、 整顿、清扫、清洁、身美“。整理 就是把要与不要的 东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要 的则坚决处理掉；整顿 是指一经检查发现未作标志 又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的 责任；清扫就 是将工作场所、环境、仪器设备、材 料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物 清洗 抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日 常性维持活动，在每天下
13、班前 3 分钟（或 5 分 钟） 实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持 良好状态；身美就是培养全体员工的 良好礼貌礼节 、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造 一个清洁、舒适、文明的生 产环境，规范员工行为 ，塑造良好的企业形象。“5S“在每天为 35 分钟， 每周末为 15 分 钟，每月末为半小时，每年底为 2 小时，这样不间断地坚持下去，文明生产持之以恒 ，产品 的质量即可提高到更新更高的水平。 完善的质量管理制度和 管理措施 首先，设立质量保障机构，该机构在日立公司 叫做“品管部”，它直接对工厂最高领导层 负责 ，下设 QA、QC、IQC3 个分部。 其次，建立全面的厂内厂
14、际质量保证体系。 第三，建立全面激励机制。 第四，制定标准工作时间，以均衡生产促优质 高产。 1. QA、QC、IQC3 个分部 QA 即品质保证(Quality Assurance)分部,它全权负 责产 品出厂前的质量管理工作,包括检验和审核生产 制造、安装调试、检验检测等工作,拟定并发 布质量 标准和检验手段,通报产品质量状况,处理质量问题等 。QC 即质量检验(Quality Check) 分部,负责对产品 进行事后检验并将结果上报 QA 部。IQC 即进料质 量控制(Importation Quality Control)分部，它负责对 所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验 和
15、控制， 无论新老客户的产品，都必须经过严格检 验，合格后加盖 PASS 章，方可入库，不合格的则 毫不犹豫地退回。而且，这些材料由库房进入车间 时也要进行必要的进料质量控制，发现不 良品一律 退回库房，再退给供货商，如此层层进行进料质量 控制，自然而然地提高了产品优 质率。 2.建立全面的厂内厂际质量保证体系 以福日公司为例。为了使“零缺陷“的质量 管 理贯穿于产品生产全过程，公司建立了包括 质量组织体系、质量指标保证体系、质量检 验 保证体系和生产过程质量保证体系等四大 保证体系，并建立了涉及各部门工作的“全信 息反 馈网络“，同时福日公司还选择了能反 映从部品进厂生产制造用户使用全 过程的
16、 8 项指标，并将这些指标逐层分解、 分级管理，为质量管理提供了有力保障。 在内部建立质量 保证体系的基础上，福日 公司还跟为“福日“牌电视机提供配套部件的 厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协 议“，组成了合资、代管、合作、协作等多 形式、多层次的经济联合体， 各成员厂遵 守共同的章程，包括厂际质量保证体系管 理、外移协作部件生产线验收、部门投 资 入股企业管理、厂际信息管理等一整套管 理办法和具体措施。这一体系有效地保障 了进料 的质量。3.建立全面激励机制 日立公司在华企业质量管理的关键要素是人，这 就要求在实 施过程中必须十分注意发挥每个员工 的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理， 公司在 质量管理过程中很注意这一点。一方面， 在公司内部推行民主管理，积极采用员工的合理 建 议，制定“零缺陷“活动计划，组织研讨班，增 强员工的民主参与意识和质量观念；另一方 面， 公
