优秀班组长成长模型分析

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1、优秀班组长能力模型优秀班组长能力模型要成为优秀的现场管理者，需要具 备哪些能力？优秀班组长能力模型培养指导 能力控制情绪 能力激励能力沟通与 交流能力计划与组织 能力目标管理 能力解决问题 的能力专业能力优秀班组长专业能力在班组长所负责、管理的团队里，他们对自己的业务（人员、机器、材料、方 法、信息）掌握的非常熟练，并且能够指导下属开展工作，向上级主管提供良 好的建议帮助他们做出正确判断。这是班组长开展工作所必备的能力，作为企 业的基层管理人员，专业方面的能力对于他们来说特别重要。一般来说 ，班 组长应该掌握以下专业知识：u 眼镜相关工艺、设计、设备、物料基础知识u 相关工序的操作和校位技术u

2、 相关工序的品质要求和品质标准u 生产计划和运作流程u 品质控制流程和方法u 生产和品质指标数据收集统计方法以及目标u 精益生产和品质改善基础知识解决问题的能力班组长应该有发现问题和解决问题的能力，一旦发现阻碍达成目标或者业务开展 方面的问题，应该能够立即分析，并找到原因。善于多问几个“为什么”，全方位地思考解决问题的对策，最后有效地解决问题。 u 要有问题意识新员工、新款、新工艺、新设备、急单往往容易出现问题；另外，如果单量大 ，一旦出现问题，影响也非常大，作为班组长，一定要格外重视这些情况。u 要及早发现问题问题发现得越早越容易控制和解决，因此必须做好来料检查、首件检查。u 要敢于暴露问题

3、问题是捂不住的，解决问题的第一步是暴露问题，无论是外工序造成的问题还 是本工序造成的问题，都不能隐瞒不报，不要以为自己解决掉就算了。有很多 问题，影响面是很大的，让主管帮忙的最好办法，是向主管及时汇报问题。u 要敢于跟踪问题有些班组长认为，将问题反映出去，自己的责任就算完了，正确的态度应 该将问题追踪到底，直到解决为止。解决问题的能力 解决问题的步骤u 第一步，把握问题的现状 是外工序还是本工序导致的问题？ 是来料问题还是工艺操作问题？ 是设计（结构）问题还是客人标准问题？ 以前有没有发生过类似问题？ 问题影响程度大吗，是否要上报主管协助解决？u 第二步，跟问题责任人一起分析解决当前的应急措施

4、是什么？ 要避免下一次重复发生类似问题，需要更改设计/物料/加工方法吗？ 解决问题做到“三不放过”。u 第三步，跟进解决措施的落实情况将问题登记在案 需要更改设计/物料/加工方法等情况，是否已经进行了更改下次生产前，对上次发生的问题重新确认1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛 上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时 一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑 了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再

5、游了，就叫人拉她上船。她 的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州 海岸望去，除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳 ，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次 没有坚持到底。 u 游泳的故事目标管理能力这个故事对我们有什么启发？u 游泳的故事目标管理能力点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人 们获得自己想要的结果。 管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的 高了，即便员工只完

6、成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想 的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确 如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共 同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。 另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所 以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。 最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标 才会对员工有吸引力，否则，

7、员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！ 山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中 ，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“ 凭智慧战胜对手！” 大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都 还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都 要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标 志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼这样一直画到赛 程的结束。比赛开始后

8、，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个 目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个 小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑 到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。” u 马拉松运动员的故事目标管理能力这个故事对我们有什么启发？目标管理能力u 马拉松运动员的故事点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠 军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。 最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的 目标，比如在四个月把跑步

9、成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分 解，比如在第一个月内提高0.03秒等。 当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候， 我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大 的! 目标管理能力目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目 标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上 而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 什

10、么是目标管理 目标管理在班组管理中的重要性u明确班组和个人的工作任务u实现自我管理u形成激励u促成部门和班组目标的达成目标管理能力 怎样在班组管理中实施目标管理u 为班组设立阶段性目标品质 生产效率 脱期/生产周期 报废率u 为班组和员工设立每日目标u 统计和公布目标达成情况u 帮助未达标员工分析原因，达成目标u 利用公司政策，激励和鼓励员工达成目标目标管理能力 班组目标管理的原则uSMART原则u目标分解原则，设定完成时限u让下属参与目标制定u支持下属达成目标u定期检讨目标达成Specific: 具体的: 如提升品质意识和品质控制，则不够具体 Measurable:可测量的 Achievab

11、le: 可达成的 Relevant:设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 Time bound:对设定的目标，要规定什么时间内达成 计划与组织能力u完成每天生产任务需要计划组织能力u完成改善项目需要计划组织能力u推行品质系统需要计划组织能力u解决品质问题需要计划组织能力u组织出游和班组活动需要计划组织能力计划能力是指选择、确定目标和实现具体目标计划的能力；组织能力是指领导者 通过及时调整和组织各种力量,使各部门、各项工作和谐配合向前发展,完成任务,达到既定目标的能力 。 计划与组织能力在班组管理中的重要性计划与组织能力u 分清事情的先后顺序1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不

12、紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情4、对紧急但不重要的事情选择做。 计划与组织能力检查下周排单来料情况； 首件检查 安排下一张单校位 到写字楼接电话 参加产前准备讨论会重要紧急重要不紧急不重要紧急不重要不紧急例如：计划与组织能力u 学会授权 计划与组织能力授权指管理人员将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性 工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从 而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。 授权在班组管理中有以下优点：1)员工可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。 2)授权可以减轻班组长之工作负担。

13、 3)班组长可以从事重要性管理或例外管理。 4)授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力。 5)授权导致在组织中的竞争风气。 6)授权使部属对达成任务负责。计划与组织能力u 学会授权 计划与组织能力班组授权举例1)授权员工进行本工位创新改善。 2)授权员工对班组的5S进行管理监督。 3)授权技术员协助管理日常生产。 4)授权员工组织班组开早会。 5)授权员工组织班组团队活动。6）。沟通交流能力班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，都要求班组长有较强的沟通能力。 一个有优秀的管理者，要想 做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要

14、有良好的沟通交流能力 u控制情绪，理智沟通u放下“官架”，平等沟通情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼。遇到下属工作粗心、违规等问题 ，班组长切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾 ，不能真正的解决问题。沟通以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和 的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。人班组长与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班 组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。沟通交流能力u换位思考，坦诚沟通 u主动关心，从心沟通 俗话说“屁股

15、决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场，设身处地的为其着想，才能更好的理解组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。“沟通从心开始”，这是中国移动一句耳熟能详的广告语，对于基层管理者班组长来说同样如此。班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的重点，只有把 班组成员团结起来，凝成一股绳，才能完成艰巨的任务，克服各种困难。要处 理好自己与组员之间的关系，首先要尊重信任，理解他们，关心他们个人及家 庭生活，力所能及的帮助他们解决遇到的困难。u主动沟通，及时反馈 重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以

16、积极心态和 不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。重视信息的分享，用心倾听 各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 大部分的班组长都会遇到这样的事情,经常会有员工因为自己的待遇不公等问题找到班组长去评理。这时，班组长要学会真地倾听员工的倾诉,当他们倾诉完后,心情就会得到平静,甚至你并不用作出任何的决定就能够解决问题。因此，倾听对于班组长来讲非常重要。 善于倾听有两个作用:首先能够让他人感觉到你非常谦虚;其次你能够从他们的倾诉中了解到更多的信息,便于班组长制定解决问题的办法。我们每个人都会希望受到其他人的重视、尊重,并且也都有表达自己意见的愿望。因此,善于的倾听的人自然会受到人们的尊重。 沟通交流能力u善于倾听 u善于归纳和总结 要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情 下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来， 让员工便于有条理地去执行。 培养指导能力培养下属是指自发的、真诚的去帮助下属提高工作上的知识技能、工作方法和能力