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1、面试正能量手册 - 外企面试官的工作总结前一阶段，受家里两位长辈的委托，一直忙着帮助和指导两位长辈家的应届生找 工作和改简历。正巧赶上“史上最难就业季” ，两位同学找到心仪的工作心路历程不是 一般的艰辛，而他们学校的签约情况也印证“史上最难就业季”的说法。还好最后， 两位同学通过努力都找到了不错的工作机会。在帮助和指导他们找工作的过程，我也看到了一些问题。比如，其中一位同学在 被面试官问到职业规划时，她居然回答， “我希望未来两年能够出国读书深造。 ”弄得 面试官无言以对。仔细想想，当我们的学校成批“制造”大学生的时候，学校并没有教会他们，怎 么选择自己的工作，怎么找到自己的工作，以及怎么工作
2、，或者说怎么“生存” ；仅仅 还是停留在照本宣科式的灌输理论知识。所以从“学校”到“工作” ，好像总是有那么 一点点脱节。用两位同学自己的语言来总结求职过程，他们认为求职过程中，或多或 少觉得自己都患有“求职障碍症”或者“求职恐惧症” 。一开始尽管不知道该怎么做， 但他们都信心满满；等受了挫折后，越后来越没信心，越来越没有感觉，甚至迷失了 方向，其中一位同学多次进行了自我否定，觉得自己怎么做都是错的；这样的求职成 功的概率怎么会高呢？曾经阅人无数，也被人阅了无数次，在这里，所以我也把自己的一些求职和招聘 的经历做了点小小的回顾，可能有点乱，不见得有条理，一边整理一边分享，也希望 大家能够多多给
3、与建议和意见。我相信一点，当帮助别人的同时，或许你也在帮助自己。 为什么有面试，必须从公司招聘开始说起。没有招聘就没有面试，这是最基本的道理。所以首先我们来解密“公司招聘”这一有意思的行为。之前，有很多网友和我抱怨，为什么他心仪的公司总是不招人？或者即便心仪的公司 刊登了招聘广告，但总是投了简历迟迟得不到回音，碰到这样的情况该怎么办？很多提问 的网友也非常困惑心仪的公司到底是如何招人、选人和用人的。我猜想多数人在求职过程中可能会或多或少有类似的困惑，当时我也这样困惑过。这 里我作为一个公司内部的管理人员，当然不是 HR，因为我从来就不是 HR，分享一下我所 经历过和看到过的大公司内部的招聘流程
4、。Why - 公司为什么会要招聘？多数公司的招聘需求，往往只是因为为数不多的几类原因造成的。最最常见的一类原因是现有岗位上的员工离职而产生的空缺，就是我们常听到的，所谓因补缺而产生的增员； 其次，比较多见的是公司业务规模快速扩张以及新业务或者新项目的启动，造成额外的职 位的增加，而产生的人力增长需求；还有一类比较多见的，就是一些公司制度或者惯例所 产生的招聘需求，比如，一年一度的管理培训生和应届生毕业生的招聘。往往公司招聘的 主要原因就是以上的三大类情况。先谈谈离职增员的情况。自从我做了部门经理管理部门以后，员工离职是件再普通不过的事情了。不过我 第一次面对员工离职的经历至今都记忆犹新。在这里
5、分享一下，是为了更好更形象的 说明离职增员过程中公司内部大致处理的情形。记得是国庆节之前的一天，按照上海的惯例，下午一般会提早放假，所以中午我 请所有的同事一起吃午饭，也算慰劳慰劳大家。当时，我刚刚接手这个部门不到半年 时间。下午回到办公室，一位资深员工 Judy，就一脸严肃地进了我的办公室。当时， 我对她的神情感到有点困惑。Judy 非常紧张，坐下后就不停的感谢我和向我道歉，或 许不好的事情就要发生了。凌乱的顾左右而言他之后，Judy 递给我一张纸，然后说 “对不起，领导，我要辞职。 ”说实话，面对坐在对面支支吾吾犹犹豫豫的 Judy，我也很紧张“工作出事了？” 而当我拿到她递给我的辞职信，
6、我更紧张了， “该怎么和她交谈下去？接下来的工作该 怎么办？”我只记得当时我故作镇定，还硬逼自己扭捏的搞出一点笑容，因为这是我 的“第一次” ， “怎么干好好的要辞职呀？”她挺直接的：“老领导去了新公司，有个 不错的职位，薪水也比较高，我答应了。 ” “哦，其实你非常优秀，做得也很好，应该 也有空间，可不可以考虑留下来？”其实平时 Judy 的表现不错，而且也是部门的骨干， 走对我影响的确很大，但如何把她留下，什么条件，我真的没有权力，也没有把握。“谢谢您的评价，可是我已经答应对方了，不太好拒绝。 ”Judy 低下头回答我，很 怕和我对视。其实，我也没底。她低下头，我反而放松了。 “什么条件可
7、以让你留下来？ 我尽力争取看看。 ”她仍然支支吾吾，还是顾左右而言它。 “可不可以知道一下，你新 的职位和工资情况，我也好和老板谈。 ”Judy 如实告诉我她的情况，可能是因为我和她 老领导认识，所以她也没有任何隐瞒。 “嗯，这样，我去争取，希望你能给我一个机会， 不管怎样很感谢你在我来的这段时间的努力工作。 ”其实她的新职位和工资的确远远高 出了现在的职位和工资，我几乎不确定我真能为她争取到这样工资，但在我看来争取 一下，或许是值得的。Judy 出了我的办公室，我就马上直奔老板办公室，一一汇报了情况。老板比我镇 定的多得多，说出来的话，简直让我直冒冷汗。 “我想了解一下，这个岗位有没有必要？
8、 是不是可以拆分一下由其他同事把工作兼了？”听到这个问题，我简直五雷轰顶，典 型的香港老板，居然问这样的问题，没人性啊。我耐心的向老板解释了这个岗位的重 要性，还好得到了他的认同。他的第二句重要的话是“那赶快招人顶替她吧。 ”我其实 很想留下 Judy，所以和老板又谈了一下留她的想法以及她的新的待遇。老板的第三句 总结性的话。 “好像高了一点，和人事聊一下，不行就尽快招人。 ”老板的意思，我全 部明白，所以转身出了他的办公室，下一站人事经理办公室。与人事经理的交涉其实特别简单。人事经理直接告诉我空白的申请表格和职位说 明书在哪个目录底下，如何填写，需要关注的几个重点事项，比如人员要求包括经验、
9、 学历、资格证书甚至性别和婚否，需要谁谁谁签字批准等等，同时顺带告诉我公司马 上就要冻结人员招聘（Head Count Frozen） ，让我加紧申请。帮忙之余，他也向我一番诉苦，公司类似我这样比较紧急的招聘需求就有 10 个岗 位，加上业务扩展计划中的另外 10 个岗位，而他手下只有一名招聘经理，每天轮轴转 加班都忙不过来。讲到这里，重点来了。其实很多求职者觉得对方的招聘面试人员态 度比较生硬甚至没有亲和力的缘故就在于此，大多数招聘经理往往是异乎寻常的繁忙， 态度可能是他们次要的考虑。以上是我第一次遇到下属辞职的经历，印象颇为深刻。总结一下，大多数公司因 员工离职产生的空缺而进行招聘的情况与
10、我分享的经历非常类似。员工提出辞呈，最 急的往往是业务部门的直线领导。因为没有下属干活了，而工作却是万万不能停下的， 这时候，直线领导必须自己既做领导、又做员工，所以直线领导往往会在第一时间提 出招聘需求。当然整个提需求的过程往往会受到老板的质疑和 HR 的指手画脚，甚至更 倒霉的就是碰到“人力预算冻结” （Head Count Frozen） ，因此招聘申请往往是经历千 辛万难才可能得到批准的。有些公司，员工已经离职 12 个月了，而招聘需求迟迟还 没有得到批准。所以，我的“第一次”算是特别的幸运，很快得到了批准。 前面分享的是离职招聘的成因和内部职位申请的大概流程，后半部分探讨的是大 致的
11、招聘流程。还是继续说我的“第一次” 。HR 经理非常“给力” ，我送过去需求申请表和职位说明书的第二天，我需要的职 位已经挂在了国内知名的两家招聘网站上了。记得当时网络招聘还比较容易，一周的 时间已经收到大概三四十份简历，招聘经理和我关系也不错，经过一番筛选，第二周 就开始安排面试。因为是离职替补的岗位，所以整个流程相对比较简单。尽管流程简单，但多数公 司的招聘流程基本大同小异，所以在这里仔细的分析一下各个环节上的重点。第一步是公司内部的性格和智商测试。候选人的性格和智商测试的结果，会作为 筛选和评定的依据；但往往只会筛选掉那些性格特别不符合公司文化或者智商明显不 够的候选人，所以候选人一般在
12、这个环节上都没有太大的问题。第二步是招聘经理“一面” 。招聘经理按照人事角度，从候选人行为举止、沟通交 流、背景经历等方面，从“面”上评价候选人，一般不会评价专业能力，所以整体的 “一面”不会特别困难，但也绝对不能掉以轻心。因为一旦被人事发现“人品” “诚 信”或者“沟通有问题”之类的致命缺陷，那机会就渺茫了。第三步是我（直线经理）的“二面” 。直线经理往往是从“点”上来评价候选人， 更偏重候选人过往的工作经验、背景经历、专业技能和知识、岗位胜任程度、团队合 作能力或者领导能力等等，还包括一些个人性格、沟通合作能力等等。这个过程往往 非常关键，直线经理具有一票否决权。因为作为直线经理，找来的候
13、选人将来是为自己干活？还是为自己添麻烦？都是在这个面试决定上，所以一般情况下都会比较慎重， 求职者必须全力以赴的应对。第四步，往往也是最后一步，分管的高层（总监或者副总之类）的“三面” 。这个 过程往往比人事面试更简单容易，一般情况下就是 30 分钟的东拉西扯，甚至谈谈不相 关的事情。注意这个环节的特殊性，高层就是高高在上的领导，往往已经疏于业务， 观点看法也会比较宏观，往往不太会谈比较细节的业务处理，更看重沟通交流以及态 度形象上的表现，不过他有最终否决或者批准的权力，所以要特别小心的“伺候” ，争 取留下“好”的印象。接下来，除非你特别重要，还会加赛几轮，不然面试已经到了 终点。记得即便当
14、时 HR 如此的帮助，市场上人力资源如此的丰富，但还是经历了大半年， 候选人才正式到位，所以这次招聘的整个过程始终历历在目。上面的过程就是我经历 过的一个最典型的离职替补招聘的全部流程。应该很容易就能从中看到招聘需求的产 生、批准以及招聘的执行等过程，也可以从中看到求职路上的关键人和关键点；抓住 关键，或许赢面就会大很多。 昨天讲了我自己第一次碰到员工辞职的事情，从而引发的招聘，现在聊一聊 由于 公司业务规模扩张或者新业务新项目产生的招聘需求。公司业务规模扩张或者新业务新项目的启动产生的额外的人力需求的招聘流程和 离职替补的招聘流程基本相相似。只是唯一的区别，也是公司内部操作上比较烦的是， H
15、R（从人力控制的角度）或者其他高层（从政治斗争的角度）或者主管的老板（从业 务或者项目本身效率和效益的角度） ，会在整个招聘进程中指指点点，甚至产生“负” 作用，会给招聘工作增加很多困难和不确定因素。曾经就碰到过公司经营网点的扩张，原本每个网点都要配备单独的前台和业务助 理，结果由于内部斗争，原本的计划被推翻，总部政策变化，所有前台要兼业务助理 的工作，结果本来已经进入招聘流程的两个网点，业务助理和前台都已经确定，而且 已经口头告诉对方没有问题，最终不了了之。所以这也是一些求职者问，会不会面试 后对方口头认可，可是迟迟不给 OFFER，最终不了了之的情况发生的原因了。Tips: 从求职者的角度
16、，公司方面离职替补的招聘和扩张和新业务产生的招聘的要求基 本一致，流程也比较相似。所以求职者特别需要关注两点：第一，招聘广告上的工作 职责的描述（Job Description ）以及经验和技能的要求，求职者尽可能的将自己简历上 的工作经历、技能以及特长尽量的靠近招聘岗位的要求，以便很快的通过简历筛选关； 第二，关键人物，原则上一般这类面试与求职者未来在业务上的具有直线汇报关系的 经理（未来的直接上司）具有决定权，所以应当尽可能在这一阶段要能够使出浑身解 数，赢得未来上司的认可和支持，整个面试的赢面就会很大。 除上述两项内需外，公司还会有重要的例行招聘 比如，年度的校园招聘以及管理 培训生的招聘公司例行招聘，比如年度的校园招聘以及管理培训生的招聘和以上两者截然不同。其实对于校园招聘和管理培训生的招聘，公司的目的也并不相同。校园招聘往往广告 宣传的成分远远大过招聘本身，多数情况下是到大专院校去推广自己公司的品牌，当 然能够招到合适的人员自然更佳，所以招聘人数只有上限没有下限，找不到合适的人 员就整个招聘就会作罢。而管理培训生是大公司的传统项目，除非预算吃紧，每年必 做，目的是为了是从知
