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1、公司绩效考核管理培训本次培训的目的 介绍绩效管理与绩效考核的一般知识 介绍绩效考核体系设计的基本知识 树立正确的绩效管理意识管 理 箴 言 -没有绩效考核就等于没有管理 寓言故事：花猫与老鼠寓言故事：花猫与老鼠从前有一富人家囤积了很多的粮食，于是周围有许多老鼠都跑到他家 里来，到了第三天财主发现粮仓的粮食就少了三分之一，都让老鼠吃 了，于是富人就到他一要好的朋友家里借了一只猫，这只猫是捕老鼠 的高手，来了三天以后就吓得所有的老鼠都不敢出来了，于是老鼠们 就召开了一个紧急会议，大家都献计献策，最后一个老鼠大王提出说 要在猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一出来，铃铛叮铛一响我们就躲 起来，那样猫就不会
2、发现我们偷粮食了，大家一致认同，认为这真是 一个好主意，突然有一个小老鼠小心翼翼的问道“大王大王，谁去挂 这个铃铛呢？”，大伙一听都傻了眼，是呀，谁敢去猫的脖子上挂铃 铛呢？结果是当然没有老鼠去做这件危险的事。 这个故事告诉我们 ，在做一件事之前一定要选好适合做此事的人，很多人善于创造伟大 的构想，但这个构想根本不可能执行，不能执行的原因是因为没有执 行能力的人，一个远大的构想要有合适的人去做，所以做什么事都要 先人后事；在企业中执行是战略的首要前提，没有执行就没有战略， 也就是说没有执行再伟大的战略也是空想，人是一切事业的基石 绩效管理与绩效考核一、生产类型、特点与对策一、生产类型、特点与对
3、策（1）预估生产型 为应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产 品的式样、品质、规格等先做预估、再从事生产 的形态。如食品、服装、汽车、家电等行业就属 预估生产。 预估生产除作业安定、成本较低外、还具有如下 特征： 依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产 ； 产品的设计在一定期间内是定型化；（2）订货生产型 每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规格 等进行组织、安排。典型的如造船、土建工程等 。 一般的说，订货生产多为多品种少量生产，所以 工作量不稳定，程序变更频繁，机械运转效率较 低，作业容易改变，但由于是接到订单才生产， 能做健康经营。 订货生产有如下特征： 依据订货进行生产，基本上
4、是多品种少量生产； 接受订单后才进行设计或组织生产； 使用的机械设备多用广泛通用的机械8带来的问题 把“等待的浪费”隐藏起来，管理人员漠视等待的发生失去了不断改善、进而增强企业体质的机会 工序间积压在制品，使制造周期变长，空间变大。（车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象） 产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流管理变得困难。增加拖板、包装箱（周转箱）的需要，同时造成质量问题。 材料、人工、库存变大，利息负担增加，管理工时增加。绩效管理的目的和内涵通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工
5、不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等绩效考核是指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价过程。绩 效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什 么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效 管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队 和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核与绩效管理的定义绩效管理工作的目的绩效管理工作的内涵足球教练启示员工考核的一般方法 （一）分级法 1简单分级法 2交替分级法 3对偶比较法（也称成对比较法） 4强
6、制正态分配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考 核成绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1考核内容 2考核标准 3考核总分及分配 （三）行为锚定评定法（BARS） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行 为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句 话说就是用典型的行为描述语句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用 行为锚定评定法的例子： 1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店 ，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢 她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意
7、而去 2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副 大一号码的。能礼貌地为她退换3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后 来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公 司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限， 无法再退 （四）目标管理考核法（MBO） 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量 的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有 一个重要的原则即SMART原则。 SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是 Specific，意思是“具
8、体的”；M代表的是Measurable，意思 是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的” ；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time -bound，意思是“有时限的”。 （五）360度考核法 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔 公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自 己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其 工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己 的长处和短处，来达到提高自己的目的。 （六）KPI考核法 key performance indicator即关键业绩指标，是通 过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参
9、 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系 统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法 。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩 考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行 的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 （七）平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简 称BSC）。平衡计分卡是一项可将组织策略加以落 实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗 伯柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当 时的
10、最高执行长大卫诺顿(David Norton)两位学 者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业， 经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道， 进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景 的架构。 作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个 重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东 创造价值。 客户角度：从质量、性能、服务等方面，考验企 业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流 程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足 ？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的 提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能 实
11、现长远的发展。 绩效考核体系设计目 录考核概述考核方法考核程序考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价 个人或团队的工作业绩考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩 v基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优 罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作v建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环v通过客观评价员工的工
12、作绩效、态度和能力，帮助员工提高 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 的发展战略与人力资源战略v通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 团队合作精神考核的原则v以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱v定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则v公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正， 操作公正，结果公平v多角度考核原则：综合科学地考评v针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的 着重点不同绩效考核的重要性和原则考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励考核的原则n公开：评价标准明确，考核过程公开n依据：实例、数据取代抽象字眼n双向与双赢n反馈
13、与修正n记录：详尽记录考核过程和结果n定期化，制度化目 录考核概述考核方法考核程序考核总体维度绩效态度能力从工作结果 角度评价工 作完成情况从工作过程 中展现的能 力角度评价管理绩效周边绩效协作性责任心积极性能力专业知识技能工作勤惰对待工作 的态度针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重；针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。考核维度任务绩效任务绩效指标的设定对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完成生产任务的情况。任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设定的考察维度。任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等四个角度加以设定。设定 基础设定
14、角度示例任务绩效指标的设定方式与原则主要采用主管引导，上下级直接沟通协商的方式加以确定。任务绩效指标设定工作需要以公司/部门工作计划为依据，由主管人员参考员工岗位说明书确定的员工工作职责而确定考核指标、业绩目标、指标权重、考核标准以及相应的业绩激励，并得到员工本人的认可和确定。考核指标的设定应遵循SMART原则具体的：specific可测量的:measurable可达到的:accessible现实的:realistic有时间限制的:time-bonded设定方式设定原则不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样任务绩效：从本职任务完成结果
15、角 度评价指标含义KPI 效益类效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业 绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。营运类营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营目标的指标生产经营指标如工作计划完成率、生产任务完成情况、销售收入等成本费用控制指标如车辆成本、维护费、管理费用等需要测评的指标如员工满意度等 控制类控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求 的不加分；超过指标控制要求的，要相应扣减综合业绩分值安全指标如各类安全事故发生次数等质量指标如货物破损率工作目标完成效 果评价（GS）主要用来衡量工
16、作职责范围内的一些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。示例：人力资源部部分任务绩效考 核指标编号 KPI KPI定义/公式考核标准 信息来源 1人事系统的准确性保证离职人员及时清除人事系 统，保证入职人员信息录入准 确如员工离职未清掉，发现 一次扣2分，入职人员信 息录入不准确，发现一次 扣3分人事系统抽查记录2招聘计划完成率用人申请获批后，一般工作人 员15个工作日内到位，特殊工 作人员1个月内到位在规定时间内招聘到岗得 分，超出规定时间每 人次扣1分招聘报表3培训计划达成率实际完成培训项目/计划培训项 目*100%目标值（ ）%。增加1个 百分点，加（
