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1、金融企业金融企业战略战略管理管理李桦李桦西北农林科技大学经西北农林科技大学经 济管理学院管理系济管理学院管理系 1336393639813363936398 第三章第三章 金融企业资源、能力与金融企业资源、能力与 竞争优势分析竞争优势分析 金融企业资源、能力分析金融企业资源、能力分析 金融企业的竞争优势分析金融企业的竞争优势分析 金融企业的价值链分析金融企业的价值链分析 金融企业的核心竞争力分析金融企业的核心竞争力分析 关键成功因素(key success factors， KSF) 是在探讨产业特性与企业战略之间关系时， 常使用的观念，是在结合本身的特殊能力， 对应环境中重要的要求条件，以获
2、得良好的 绩效。关键成功（KSF）因素分析 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构 不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于 产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须 注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业 地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在 产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功 因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的 产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来 重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的 策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 关键成功（KSF）因素的4个主要来源 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动
3、，都会影响每个公司的关键成功因素。如在 市场需求波动大时，存货控制可能就会被高 阶主管视为关键成功因素之一。 暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而 来，这些是在某一特定时期对组织的成功产 生重大影响的活动领域。 关键成功（KSF）因素的4个主要来源 关键成功因素的8种确认方法 环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政 治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在 环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实 际应用到产业或公司上会产生困难。 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架 构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个 要素和要素
4、间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认 及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是 此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方 式找出产业结构要素及其间的主要关系。 关键成功因素的8种确认方法 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知 识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外 ，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏 客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以 了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中 可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好 的验证性，但其发展受到特定的限制。 关键成功因素的8种确认方法 产业
5、领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为 模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。 因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功 因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某 些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽 核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确 实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且 数据相当有限。 关键成功因素的8种确认方法 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业 相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传 统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限 制，甚至可以获得一些短期的关键成功因
6、素，惟难以验证这 些短期的关键成功因素。 市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定 企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报 告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而 缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接 应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重 要性。 Company Logo10关键成功（KSF）因素分析比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大
7、影响条件、变量 或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场 ，找出关键性的市场和具有战略意义的 产品进行分析，据此确定关键成功因素关键成功因素法的步骤 1、公司定位 2、识别KSF 3、收集KSF情报 4、比较评估KSF 5、制定行动计划 Company Logo12行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的 运用行业分散程度降低可 以保持高回报 香港港口业求大于供 带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)客户服务需求 供应链总成本 降
8、低固定成本高，要求大 规模 作为一个真正的港口 枢纽必须具备足够大 的规模客户需要专业服务 一体化的营运效率 保证价值的获取价值链分析价值链分析价值链的内涵价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞 争优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造体 现在每个环节中，每个环节所 创造的价值和发生的成本不同 。 2.价值链主要由两类价值活动 构成，即基本活动和辅助活动 ；每个活动均在创造价值，而 非成本，问题的着眼点在企业 内部。 3.价值链不是孤立存在：任何 企业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业 务单元之间也存在着运作价值 链；在同一产业中，上下游企 业之间存在着行业价值链
9、。价值链分析的意义价值链分析的意义1.行业分析每一项价值活动，都会对企业最终实现 价值造成影响；价值链分析,就是要在 分析行业价值链的基础上,对其影响的 程度和范围进行深入考察,权衡利弊, 寻求最佳价值链结构。 2.竞争优势企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。 3.关键控制点/关键环节在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内
10、部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润利润优化 供应链， 降低 库存， 提高流速规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗降低仓储、 运输成本 减少时间 成本通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度顾客 价值 导向主 要 活 动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支 持 活 动积极分析企业的价 值链,灵活运用其他 竞争对手无法效仿 的差异化因素,构筑 本企业竞争优势.企业价值链的分析识别价值活动
11、 确定活动类型 将价值活动细化与归类 确定企业的价值链 分析资源的增值过程 分析资源增值是否有效价值链与竞争优势关系 企业竞争优势在资源价值增值的三个过程体 现：价值活动中的竞争优势价值链内部协同效应与竞争优势价值链纵向联系与竞争优势金融企业价值链定价与确定期限 生产和传递 交流与营销 控制和监督 融资和投资 风险分摊和转移价值链理论的贡献价值链理论的贡献资源代表 企业对生 产经营活 动的投入投入或占 用资源可 分为三类 信息资源财金资源人力资源所谓主要活动是指直 接创造价值即使资源 增殖的活动所谓辅助活动是指为 创造价值提供资源配 置服务的活动营销立项、采购配送 研究开发、生产制造 市场推广
12、、售后服务员工流动、薪酬考核 资金筹措、税负平衡 网络建设、信息共享无形资产： 专利技术、 商誉、网络 企业核心竞争力企业核心竞争力核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 如何使资 源、能力 形成核心 竞争力？环境变化 是否会使 核心竞争 力消失？核心竞争 力是否很 容易被模 仿?核心竞争 力能否持 久?成功因素：成功因素：灵活性、创 新、 速度、 整合困扰因素：困扰因素： 不确定性、复杂 性、组织内部冲 突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与 哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论 发表企业核心能力一文，提出 所谓核心能力，是指“
13、组织中的积累性 学识，特别是关于如何协调不同生产 技能和有机结合多种技术流的学识”。 何种资源和能力带来竞争优势？何种资源和能力带来竞争优势？有价值的有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利 益，并实现竞争优势 美国波音公司、联想集团获得的政府支持美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、矿藏企业拥有的天然矿产资源、IntelIntel的核心技术的核心技术专利技术、巨额投资项目专利技术、巨额
14、投资项目DellDell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化成功企业的核心竞争力成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果稀缺性稀缺性模仿成本模仿成本无替代性无替代性竞争后果竞争后果对效益的对效益的 含义含义无无无无无竞争优势低于平均水 准回报价值性价值性有无无无竞争均势平均回报高于或等于 平均回报有无有/无有暂时竞争 优势高于平均 回报有有有有可持续的竞 争优势谢谢各位！谢谢各位！
