4人力资源管理师(薪酬)

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1、人力资源管理师培训课程教师:罗玉萍 QQ：105800587 2011年4月企业人力资源管理师薪酬管理一、薪酬及薪酬管理概述二、薪酬构成三、薪酬的功能四、企业薪酬管理五、薪酬管理的相关法规六、常见的几种企业工资制度七、企业薪酬管理的基本程序八、薪资体系设计过程中应该注意的问题九、员工工资的统计分析十、福利费用管理一、薪酬及薪酬管理概述薪酬薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的

2、一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。 二、薪酬构成基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。可变薪酬是一种按照企业业绩的某些预定标准支付给经营者的薪酬包。可变薪酬是短期激励和长期激励的组合。经营者年薪=基本薪酬+可变薪酬；可变薪酬=现金激励+短期激励+长期激励。其中长期激励是可变薪酬的核心。 间接薪酬又称福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障

3、，其费用部分或全部由企业承担。它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。 三四、企业薪酬管理1、企业员工薪酬管理的基本内容2、企业薪酬管理的基本原则（1） 对外具有竞争力原则支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力。（2）对内具有公正性原则支付相当于员工岗位价值的薪酬。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应该对岗不对人。无论男女老少在同一岗位上工作都应当享受同等的薪酬。它的前提是每个员工都是按照岗位说明书

4、经过严格的筛选被分配到该岗位的，岗位与员工相匹配。（3）对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献以及薪酬制度衡量标准付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用：使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获得更好的回报。（4）对成本具有控制性原则在实现前面三个基本原则的前提下，企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。3、企业薪酬管理的内容五、薪酬管理的相关法规1、最低工资是指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动的前提下，其所在用人单位必须按法定最低标准支付

5、的劳动报酬。它不包括加班加点工资，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴，以及国家法律法规、政策规定的劳动者保险、福利待遇和企业通过贴补伙食、住房等支付给劳动者的非货币性收入等。 2、工资指导线工资指导线是政府对企业的工资分配进行规范与调控，使企业工资增长符合经济和社会发展要求，促进生产力发展的企业年度货币工资水平增长幅度的标准线。工资指导线可以采用工资增长相对数（即工资增长率）的形式，也可以采用工资增长绝对数的形式，也可以采用将相对数与绝对数相结合的办法。3、工效挂钩工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。工效挂钩办法是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。具

6、体做法是，企业根据劳动保障部门、财政部门核定的工资总额基数、经济效益基数和挂钩浮动比例，按照企业经济效益增长的实际情况提取工资总额，并在国家指导下按以丰补欠、留有结余的原则合理发放工资。 4、劳动力市场工资指导价位市场经济下，国家对企业工资分配进行指导和间接调控的一种方式。政府有关部门对各类职业（工种）工资水平进行广泛调查，经过汇总、分析和修正，公布有代表性的职业（工种）的工资指导价位，以规范劳动力市场供需双方的行为，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。5、人工成本预测预警制度政府对企业人工成本管理和工资分配进行间接调控的一种方式，是企业工资宏观调控体系的重要组成部

7、分。政府有关部门通过调查、收集、整理社会人工成本信息，定期（一般每年一次）公开发布，并对人工成本偏高的企业进行预警预报，指导企业加强人工成本管理、合理确定人工成本水平。人工成本预警预测体系的建立，有利于企业加强人工成本管理，促进企业内部分配自我约束机制的形成。同时，有利于调节行业间、企业间的分配关系。 六、常见的几种企业工资制度根据员工工资构成的不同，可以将企业的工资制度划分为岗位工资制、技能工资制、绩效工资制和结构工资制四种模式。 岗位工资制是以员工在企业中担任的职位和岗位为基础确定工资等级和工资标准、进行工资支付的工资制度。它的最大特点是“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，

8、在相同岗位上工作的员工，获得相同的工资。岗位工资制包括岗位等级工资制和岗位薪点工资制两种类型。 岗位工资制的优点是较准确地反映员工工作的质量和数量，易于操作，只要岗位评价合理，一定程度上能够调动员工的劳动积极性；有利于贯彻同工同酬的原则，激发员工的工作热情和责任心；有利于按职位系列进行工资管理，使责、权、利有机地结合起来。 岗位工资制的缺点是无法反映在同一岗位上工作的员工因技术 、能力和责任心不同而引起的贡献差别；鼓励“官本位”，使得由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。加之如今的组织结构趋于扁平化，员工的提升机会更趋减少，职位的激励作用因之大大降低了。 难点及对策 使用职位点值

9、或按工资等级把职位分类，工人的职位被严格确定并对应着若干点值，这意味着员工从一个岗位流动到另一个岗位就比较困难，不利于提高工人的流动性，因此，在许多企业中，员工工资只同他们的技术水平而不是同他们所从事的具体工作挂钩。 技能工资制 根据技能或知识确定工资，这就是技能工资制。技能工资制强调根据员工的个人能力提供工资，而且只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。技能工资制包括技术工资制和能力工资制两种类型。技能工资制的优缺点技能工资制适应了一般员工的价值观，能有效调动员工学习新知识、掌握新技能的积极性；并通过鼓励员工学习各种技能和在各职系流动来培养员工的流动性；

10、提高了员工素质，增加了组织人员安排的灵活性，支持了扁平型组织结构。但是，技能工资制强调按照员工精通要求掌握的技术，忽略了员工工作绩效与能力的实际发挥程度之间的联系；易造成组织直接劳动成本和培训成本的增加；操作比较复杂，如技能认证较麻烦、将能力量化衡量非常困难。 难点及对策 诸如工程师和科学家之类的专业人员的报酬主要用于鼓励他们的创造性和解决问题的能力，报酬因素难以比较和衡量，知识和应用知识的技巧很难量化和测量。多数企业采用市场定价的方法来评价专业职位。企业通过市场确定专业职位的报酬水平，建立基准职位的价值体系，由此建立这些基准职位和其它专业职位的薪酬水平。 绩效工资制 对改善员工地位和参与管理

11、方案的日益重视，导致奖金和绩效工资计划的复兴。绩效工资制是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的主要依据是工作业绩和劳动效率，员工工资与绩效直接挂钩，随绩效而浮动。最常见形式有计件工资制、销售提成制。 绩效工资制的优缺点 绩效工资制的显著优点是激励效果好，可以削减成本改进业绩；但易助长员工的短期行为，使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；过于强调个人业绩，不重视与人合作和交流，不适合合作性强的复杂性工作。 难点及对策： 在实际应用中，基层管理人员计算绩效加薪时，倾向于尽量缩小员工加薪额度之间的差距，多数员工最终获得同样水平的加薪，削弱绩效工资的功效。实施绩效工资制

12、时，要切实根据员工对企业的贡献调整薪水，杜绝把奖励转化为福利。 结构工资制 也称多元工资制、分解工资制和组合工资制，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位、工龄等因素确定工资额。结构工资制的工资结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的工资，员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。它代表着我国企业工资制度的改革方向，目前已被越来越多的企业所采用。 结构工资制的优缺点 结构工资制吸收了前面几种工资制度的长处，全面考虑了员工对企业的投入，有较强的灵活性、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积极性

13、，充分发挥工资的激励功能，但工资结构的设计和管理比较复杂。 难点及对策： 企业在应用结构工资制时，确定工资结构及相对权重是难点和重点，不科学的工资结构无法起到激励和引导作用，使员工产生不公平感，进而消极怠工。因此，工资结构的确定，既要考虑到满足员工基本生活需要，又要考虑到员工教育背景、能力及对企业的贡献，合理拉开收入差距。 七、企业薪酬管理的基本程序 （一）合理而详尽的岗位分析 岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为 工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过 采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所 设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作 执行者应该具备

14、的知识、能力、技能、经验等进行详细的 描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项 基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管 上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己 的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧 密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从 事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗 位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和 工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科 学性，也是破除平均主义的必要手段。 （二）公平合理的的岗位评价 岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序

15、法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。 岗位评价是新型薪资管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪资体系时就必须进行岗位评价。 （三）薪资市场调查 薪资的外部公平性是对企业薪资水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪资体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪资体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。 （四）薪资方案的草拟 在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪资方案的草拟工作。薪资体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析的基础上,运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。 （五）方案的测评 薪资方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预测薪资草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。 （六）方案的宣传和执行 经过认真测评以后，应对测评中发现的问题和不足进行调整，然后就可以对薪资方案进行必要的宣传或培训。薪资方案不仅要得到企业上中层的支持，更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪资方案即可进入执行阶段。 （七）反馈及