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1、 在医药供应链中， 医药批发商是真正的领导者。 在以顾客为导向和绿色主义盛行的 市场环境下 ，建立退货 、缺陷产 品退回或召回的逆向物流系统 ，对企业来讲意义重大 。 麦克森的逆向物漉之旅 麦 克森( MC KC S S O n)是美 国 最大 的医药 批发商 ， 总 部设在 旧金 山，年收入 达 8 0 0亿美元 ，销售 利 润 3 8 6 2 亿美 元。 通过 其在 全美各 地 的 3 0多个 分销 中心 ， 向全 美批 发药 品 、保健及 化妆 品 、医疗 用 品 及设 备 。 药品批发行业 ， 一般采用采购并 持有的库存模式。 由于对医药产品 有一个涨价的预期 ，批发客户会大 量购买药
2、品， 从而形成过剩库存 ， 而 过高 的库存水 平导致 过后 的退货 。 逆 向物流就是用来消减在这些后端 过程 中的损失。 随着麦克森要管理多重的退货过 程和供应商退货政策， 整个组织的分 散化逆向物流策略导致过程无效率和 财政损失。 由于退回产品造成的巨大 利润损失， 促使麦克森增加了对逆 向 物流活动的关注度。 逆向物流概貌 麦克森逐步形成逆向物流的关键 目标 ， 包括产品恢复价值最大化、降 低成本和周期，以及增加收益率 。以 顾客为主的 目标 ， 也促进了逆向物流 的创新， 如提高客户 响应和服务 ，同 一 齐玉梅宋传平 时矛盾最小化。 实现 目标的相关因素 还包括： 逆 向物流速度
3、、 退货的可视 性 可追溯性等。 大多数麦克森客户要求退货 ， 都 是由于库存管理的原 因， 而不是产品 缺 陷。其中包括：客户 的过错 ( 如某 药店本来要定一瓶产品 ， 实 际上却订 了一箱 ) ； 进货过多 ( 如药剂师或连锁 药店应患者的要求， 确保患者能拿到 所需药品， 可要求此药品的患者却没 再购买) ；需求改变 ( 如一种药品变得 普遍或它的配方改变 ) 。 退回产品的最后处置，在麦克森 的退货管理中心进行。9 5 的退货通 过该渠道 ， 被重新储存然后重新销售。 麦克森的逆向物流功能部 门位于 美 国 德 克 萨 斯 州 的 卡 罗 尔 顿 ( C a r r o l l t
4、o n ) 。 那里离麦克森的主要 逆 向经销商 比较 近 ，这 为逆 向物流 工作提供很大方便 。客户通过麦克 森 库存管 理系统 的一个 自动 过程 ， 将产 品退 回到麦克森 的仓库 。客户 可 以直接将 产 品退 给逆 向经销商 ， 而绕过麦克森 。 麦克森 的逆向渠道主要处理4 种 产品：过期产品、 顾客退货 、 错发或 无法送达的产品，以及错拣、过量或 短缺产品。 麦克森将大多数过期产品 从分销 中心送至逆 向经销商 ， 逆向经 销商将产品分割， 并决定将其送回生 产商， 还是送至另一逆向经销商处或 将其销毁 。 逆 向物流过 程的改造有 四个主 要 目标 ：一是简化麦克森的分销
5、中 心和客户药店的过程 。二是建立更 安全的供应链 。三是提高资产恢复 和减少成本 。四是发展麦克森的专 有技术 ，并 以此教育 内部和外部 的 合作者。 麦克森将逆向物流和整合过程称为 “ 旅程” 。 “ 旅程” 在其逐步展开的三个阶 段中，影响了众多的逆向物流过程。 第一阶段：启程 旅程的第一阶段始于l 9 9 4 年。 当 时 ，麦克森 的一位 资深副 总受委托 进行 了一项 可行性研 究，通过从分 销 中心移 除一些职 能部 门，将过期 非处方药 品的退货外包 出去。最终， 这位 副总成功地呈现 了一个商业 案 例 ，并 且挑 选 了 一个 逆 向分 销商 C L S， 由它来执行退货
6、过程及与药品 供应商之 间的协商。 在1 9 9 4 年， 逆向物流并不被看好， 而外包也是出于降低成本的初衷。在 第一次的尝试中，逆向物流活动被转 交给了第三方。由于领导者对外包的 财政影响一知半解，外包的想法并没 有得到重视。而且，退货过程 中一些 固有的问题也未得到解决。如 ：退货 在转运过程中受损，一些不在药品供 应商退货范围内的药品被退回供应商 处等。然而，外包的想法使组织内部 出现了 “ 逆向物流”这个部门。 将非处方药的退货外包后 ， 麦克 森开始将处方药品的退货外包。由于 外包 服务提供商处理大批 的高价退 货 ，因此 ，在双方整合过程 中，相互 的依赖性增强 ，交流更加频繁
7、。 1 9 9 9 年 ， 麦克森逐步开展实施六 西格玛质量管理 ， 并将六西格玛整合 到逆 向物流。 第二阶段：在路上 第二阶段开始于 2 0 0 0 年 。麦克森任命 了一个专 职经理和两名分析师来调 查将退货外包的财政影响 和产品处置的相 关损 失。 逆 向物流组开始将分销 中 心的过程标准化 ，并利用 六西格玛资源进行改进 。 在此阶段 ，逆向物流 和组织 中其他受退货影响 的部 门的关联 更为紧密 ， 并且在外包服务商处也开 始进行六西格玛质量管理。 在此阶段 ，逆 向物流 成为位于卡罗尔顿的一个 职能组 ， 也开始更多地关注麦克森的 客户 。 他们对客户 的退货经历进行调 查， 并
8、且加强 了退货过程和政策的标 准化 。 2 0 0 3 年， 麦克森对供应商的政 策出台， 并致力于制定出更多的退货 政策标准来管理过期的医药产品。 在这一阶段接近尾声时 ， 逆 向物 流继续同其他关键职能部门进行过程 整合 。 随着逆 向物流对企业其他部分 的影响增加 ， 麦克森的高层管理也创 立了一个逆 向物流组织 。 在第二和第三阶段 ， 通过和 CL S 的完美合作 ， 逆向物流能够得到药品 供应商支持 ， 在外包服务提供商处就 能将产品处理掉 ， 排除了将退货再送 到别处进行处理 的需要 。 第三阶段 ：进行式 第三阶段仍在进行 中， 这一阶段 主要关注客户 。逆 向物 流组认识 到
9、 通过快速 、有效地接 收过期 退货 和 发放生产商退货单 ，使顾客 体验增 值效果 。为实现此 目标 ， 生产商和客 户合作设立 了一 个能解 决退 货各方 面问题的系统 。 逆向物流也将交易过程整合到组 织 中，并且开发 了一个能供客户使 用的销售程序 。为 了鼓励销售代表 同零售独立部 门商讨最新过期产 品 的退货程序，在 2 0 0 5 年连续的两个 季度 ，逆 向物流组都会给销售人 员 现金奖励。很快 ， 逆 向物流就给麦克 森带来 了收益 。 逆向物流组还从上游寻找退货根 源 ， 包括生产者的原因、库存的原因 和发货的原 因。结果 ， 退货给生产商 的 比例大大下降，销售逐步增加 ， 而 退货数量保持相对平稳 。 麦克森逆向物流组织的 2 6个雇 员 中， 有2 2 个直接参与交易过程 ( 如 发放生产商退货单给麦克森及其客 户)或退货程序 中的客户支持。逆 向 物流的工作人员被分成两组：一组集 中精力盯紧交易过程， 另一组提供顾 客服务 以及与麦克森的逆 向分销商进 行联系 。 圆 ( 作者 齐玉梅 系安徽蚌埠汽车管 理 学院车 管 系讲 师 ) 责任编辑 戴女 呈E - m a il ：d a it is n e t c o m c n
