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1、关于海外项目管理的几点思考 来源：大唐淮南田家庵发电厂作者：李军字体：大 中 小面对企业 4 台机组关停、大量人员富余的困境，大唐淮南田家庵发电厂敢为人先，毅 然向国际电力劳务市场进军。从 2005 年 7 月到 2011 年的 6 年间，累计向海外派遣员工近 1500 余人次，调试、保运机组总容量 158 万千瓦，现已建成印尼芝拉扎电站、土耳其 SILOPI 电站两大海外电站长期运维基地，成为践行集团公司“走出去”战略和“国际化” 战略的先行者之一。目前，其海外市场收入不仅占据了该厂多经产业效益的半壁江山，还 日益成为“大唐田电”国际品牌的展示窗口。 随着海外市场的快速发展，项目管理日益变得
2、重要,其管理成效的好坏影响着企业的可 持续发展能力。田家庵发电厂海外项目开发经过近 6 年的发展，实现了机组调试、工程监 理、电站运维、大小修承揽、密封件产品服务等电站服务业延伸一体化的跨越式发展，也 逐渐形成了适合自身特点的海外项目管理模式在两级管理模式的框架下，融入了大项 目管理模式。此模式突出了企业作为生产经营管理决策中心的地位，项目部作为生产活动 的组织和执行中心，而实业公司成为了所辖海外项目管理监督、协调服务机构。 针对目前管理模式存在的一些问题，该厂又提出进一步改进和强化项目管理，包括完 善绩效考核体系、明晰职责权限、加大项目部整合力度、合理优化资源与人才配置等。根 据前期各项目运
3、作中的体会，笔者现从人员、队伍、技术、财务、对外协调、文化建设等 管理方面进行了一些思考和总结，供大家参考。 人员管理：三管齐下打造“铁的营盘” 海外工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，最基本、最重要、最具有创造性的 资源就是人力资源。其中，项目部管理人员是一个项目的龙头，项目经理更是指挥中心的 大脑，对项目的成败起决定性作用。雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信， 个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等，都是对项目经理最基本的素质要求。因 此，首先要选好项目经理，应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为 选拔项目经理的标准。 其次，项目部人员的内部管理要有严格的
4、制度。具体的岗位职责要分工明确，让每个 岗位人员都清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，更要强调协作理念。一个项目是 一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务，更需要切合实际的制度提供保障。在 实践中，田家庵发电厂针对海外项目基地的实际，制定了一系列涉及外事管理、劳动纪律、 安全管理、应急预案、党建思政各方面规章制度，实现了海外项目的流畅运转。同时，在 根据当地实际和变化不断进行动态微调的情况下，还应注重执行力度，只有这样，才能把 “流水的兵”打造成“铁的营盘” 。 再者，要对项目部管理人员坚持四个学习的教育。一是自身的政治理论学习，培养正 确的价值观、挫折观，先做人，再做事；二是向经验
5、丰富的老师傅学习。老师傅经历的多、 看到的多、处理的问题多，拥有丰富的经验，要想成功运作复杂的海外项目，必须虚心向 他们学习；三要向身边的同事学习。每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态 度上的、待人接物上的、专业技术上的、吃苦耐劳作风上的等，都需要大家看在眼里记在 心上，相互取长补短，努力把自己培养成一名复合型人才；四要向一线员工学习，因为一线员工是对生产具体操作技术最具有发言权的亲历者，机械设备试转、系统调试、运行操 作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的安全生产方案。 只有对项目人员进行科学、有效的管理，才能最终真正达到“干一项工程，创一方信 誉，赢得一片市场，培
6、养一批人才”的良好目标。 队伍管理：发扬团队精神同心奋战 一个项目部，实际上就是一个团队。一个团队由各方面的人员组成，只有大家同心协 力、目标一致，才能将工程在规定的工期内按合同要求完成、并取得良好的经济效益。所 以，在项目管理中，团队精神很重要。 项目团队的群体动力出自全体人员互动而形成的力量，这股力量是发展有效团队的因 素，在有形无形之间影响着各成员，有必要充分认识，更要善于利用。有效运用团队精神， 可以提高项目运作的质量及人员的工作士气。项目部要成为一个有效团队，需具有下列特 征：项目部人员之间互相依赖，有着良好的协调与互动关系；共同合作，工作效率高于个 人独自工作的最佳表现；项目部能给
7、予成员渴望的归属感；大家互相分享领导的责任；项 目部人员间互相勉励；项目部人员间彼此高度信任，且对别人及自己的成绩同样感到高兴。建立一个有效的工程项目团队是很不容易的。项目部人员最初加入时可能互不认识， 经过一段时间的交往，由于观点不同有可能出现矛盾、冲突，甚至会分成多个派别，互相 竞争，挑战对方的观点。此时，项目部管理人员、项目经理甚至上级领导就需要充当调解 人，化解纷争，强化大家的共同目标及项目规划，争取项目人员全心投入。只有项目部人 员以开放、信任、互相尊重的态度为项目积极出谋划策，不断改进及创新，项目团队管理 才算进入了发展成熟、创造佳绩的阶段。 因此，项目部一定要建立成一个有效的项目
8、管理团队，全体人员以坦诚、开放、互信 的态度互相交往，充分发挥项目团队精神，为共同的项目目标而努力，使项目管理顺利、 成功。技术管理：环环相扣做实立本之源 技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处 受被动，业主将对你的能力表示怀疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好 影响。因此，必须根据项目需要，选配合适的工程师、技术员，为生产顺利进展配置强有 力的人力资源。 技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化，必须做好每个环节的工作，包括在项 目部成立后，要立即组织有关人员认真进行技术准备工作、熟悉图纸、工程特点；进驻现 场后要与业主、承包商加强沟通，提出问
9、题，弄清情况；对设计变更应及时办理手续，建 立好台帐；要组织技术人员就项目内容、技术标准、工程特点、调试方案与要求、工期进 度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底；在整个项 目工程调试、接手过程中，项目部技术管理人员要做到每天深入一线，了解工程动态，处理技术难题；各类技术资料要做到完整、清晰，要及时修订运行、检修规程，为今后生产 和电站长周期运行提供依据只有做实每个环节的技术工作，才能切实保障机组的安全 发电。对外协调：方法得当打造和谐环境 鉴于海外项目的国际性特点，作为发电企业及其海外项目部，将会和电建公司、业主、 工程总承包方以及外方人员发生不同情况的联系，并
10、将不可避免地产生各种各样的矛盾和 问题。因此，积极协调各方关系、加强沟通、解决问题、化解矛盾，努力为项目完成创造 和谐环境、确保工程任务顺利完成，就显得尤为重要。在对外协调工作中，应注意以下五 点： 一是基础工作要做牢。调试与生产成效与否是一切工作的基础，在实际中，往往是因 技术水平的原因而引起有关单位的不满，所以，一定要用技术立本的原则、以创精品工程 的决心和实际取得的工作成绩，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。 二是要提高员工素质。在海外工作生活，项目部的每一位员工都会和各方产生接触， 那么，他所说的话、做的事都会代表着企业的形象。因此，要加强对员工的培训，提高做 事的责任心，不该说
11、的话不说，不该做的事不做。 三是要提高协调水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和 艺术，更好地为工程顺利进展服务。 四是要加强与总承包商的沟通，利用他们的优势和身份，与其形成合力，使协调工作 更上一层楼。 五是要提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商 才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降 低，对外也会因此而丧失诚信度，使矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常开展。 文化管理：坚持人性化实现“双满意” 项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的一项工作。一个项目搞得好和 坏，最直接的表象就是项目部这
12、个团队是否有战斗力，员工队伍是否有执行力。 在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，抓好后 勤服务把饮食搞好；根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所；争取业主配置一 些文体活动设施；强化企业价值观、企业精神、企业理念，使之深植于每位员工的脑海中， 教育管理人员在待人接物中要有礼节礼貌，在处理文字来往中要做到规范到位等。企业文 化建设在现场主要表现在文明安全生产上，包括悬挂具有人文关怀的安全标语警示、配备 齐全的安全设施、保持干净整洁的生产现场、一线员工着装统一等。 要想把项目企业文化建设搞好，三个方面缺一不可。一是领导要重视，理解其内涵与 外延；二是要有统一标
13、准，展现企业的国际形象；三要舍得投入，但要适可而止，防止矫枉过正。 把项目文化建设搞好了，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到 无尚的社会荣誉和表扬，决不能轻视这一块。田家庵发电厂从 2009 年起，就开展了“和谐 项目部”创建工作，努力实现让业主、员工“双满意”目标，在项目部特色文化建设上进 行了有益的探索。 总之，海外电力运维市场项目管理、创建是一个崭新的课题，它还涉及到如工程结算 时的汇率兑换风险和对策；突发事故紧急预案的制定；切合实际的安全管理模式；如何与 驻地国当地居民相处和交往等诸多方面，都需要我们进一步实践、探讨和研究。 展望 2011，世界经济复苏面临诸多变化，海外电力劳务市场竞争日趋激烈，田家庵发 电厂将一如既往，凭着“敢为天下先”勇气，以“只争朝夕”的精神，做强做大海外项目， 向产业化方向推进，努力创先争优，力争把海外项目做成精品工程。
