企业文化期末论文

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1、企业价值观管理研究综述企业价值观管理研究综述摘要摘要：随着经济全球化和知识经济的发展，企业文化的作用日益突现，企业价值观在 企业文化中处于核心地位。 本文简要介绍了企业价值观管理的基本原理、研究现状及存 在的主要问题，指出了国内企业价值观管理研究，探讨了今后的发展趋势。 关键词关键词:企业价值观、价值观管理一、企业价值观管理研究的起源与发展一、企业价值观管理研究的起源与发展人们对价值观的研究由来已久，但从企业管理的角度研究价值观管理却出现得较晚。 20 世纪 80 年代中期，美国学者托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼首次提出，企业总裁最 重要的任务就是塑造和维持整个组织的价值共识。他们在负责麦肯锡咨询

2、公司的调查研究 项目结论中归纳出管理的七要素，即战略、结构、制度、人员、技术、作风和共同价值观。 他们认为，共同价值观是指一个企业及其成员的奋斗目标，能够将职工个人和企业的目标 真正结合起来。美国学者阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔在西方企业文化一书中指出: “价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职 工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。 ”他们提出，杰 出而成功的公司大都有强有力的企业文化，在企业文化的五大要素(企业环境、价值观、英 雄人物、文化礼仪和文化网络)中，价值观是核心要素。他们认为，公司的成功常常是由于 它们的员工能够认同、接

3、受和履行公司的核心价值观。组织文化研究大师沙因认为，价值 观是组织文化的第二个层次，它把企业的基本、潜在的假设转化为人造的文化。当价值观 支持的某种假设在处理问题中屡屡见效时，人们就会把这种基本假设看成理所当然的。如 果一种基本的价值观被群体认可时，群体成员会就会发现，他们的行为要依据其他的前提 是不可思议的。彼得德鲁克认为:“管理是一门艺术，管理既要眼睛向外，关心它的使命 即组织的成果，又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观以及人际关系。 ”我国管理学家潘承烈、虞祖尧也认为:“价值观的管理是在企业的价值观指导下，形成各 种与之相适应的制度，辅助企业的管理。这是吸收东西方管理文化

4、之长，同时又克服各自 管理文化的缺点而形成的一种管理思想。 ”郑海航教授在企业组织学导论中也对企业组 织意识(企业价值观)进行了深入的分析，把企业组织意识概括为由低到高的 4 个层次，并 建立了组织意识与组织凝聚的对应关系模型，对研究企业价值观管理具有重要的指导作用。 荷兰学者霍夫斯坦德通过考察在全球各地工作 IBM 公司中的员工的价值观后提出，企业的 价值观可以由权力差距、个人主义或集体主义、短期取向或长期取向、男子气概或女性气 质、回避不确定性等 5 个维度加以描述，他把价值观分类与管理模式对应起来，为企业价 值观的管理提供了十分有用的工具。另一位荷兰学者特龙彭纳斯和英国学者汉普登特纳 则

5、从人与他人的关系的态度、对时间的态度、对环境的态度把人们的价值观区分为 7 个方 面，包括普遍主义或特殊主义、个人主义或公有主义、情感内敛或情感外露、一或广泛扩 散、成就或归属、过去取向或现在及未来取向、控制自然或任其自然。在企业价值观分类 的基础上，特龙彭纳斯得出了由组织中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的 4 大类 组织类型，即家庭型、埃菲尔铁塔型、导弹型和孵化器型，并且提出了每一种组织文化学 习、提高和变革的最佳方式。随着管理实践的发展，企业价值观在管理中的作用日益突出， 这为价值观管理的兴起奠定了基础。被誉为“世界第一 CEO”的美国著名企业家杰克韦 尔奇在通用电气公司(GE)担任

6、董事长兼首席执行官的 20 年时间里，大力提倡和推行价值观管理，并取得了巨大的商业成功。GE 通过“价值观 业绩”图来评估与描述不同的员工，根据其价值观与业绩情况做出判断，充分反映出 GE 对价值观与业绩的重视。这个时期的企业价值观管理研究主要是从企业价值观的概念、作用和意义方面做一些定性界定和分析，影响较大的著作有迪尔和肯尼迪合著的西方企 业文化 、帕斯卡和阿索斯合著的日本企业管理艺术 、威廉大内的 、彼得斯 和惠特曼合著的追求卓越 、沙因的企业文化与领导等，他们大多把价值观管理当作 企业文化理论研究的一个部分，没有对其内涵进行更为深入的研究。二、企业价位现管理研究的现状二、企业价位现管理研

7、究的现状1、国外企业价值观管理研究现状、国外企业价值观管理研究现状 20 樱己 90 年代以后，国外企业价值观管理研究逐渐由定性为主转向以定量为主。研 究人员通过对不同地区、不同行业的企业进行价值观调查，广泛采集与指定的价值观直接 或者间接相关的数据，并对有代表性的样本数据进行统计分析，计算出价值观均值、标准 差以及各影响因素的回归系数，从而分析企业员工对于以上这些价值观的认可程度。通过 这种量化的分析，可以反映出企业在以上理念中哪些已经比较完善，哪些需要进一步加强 等等，为企业价值观管理指明方向。这个时期的主要代表著作有科特和赫斯克特合著的 企业文化与经营业绩 、沙因和本尼斯合著的企业文化生

8、存指南 、卡迈隆和奎因合著 的诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型等，他们在企业文化理论研究的基础上， 提出用于企业文化及价值观的测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业 文化和价值观进行可操作化的、定量化的深入研究。约翰科特和詹姆斯赫斯克特在其 企业文化与经营业绩的著作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和 行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过 较长的时间积淀、存留下来的。 Dofan.S.L 认为，价值观可以分为两大类:终极价值观和工具型价值观。终极价值观是 关于存在的目标，如企业未来是什么或企业为什么要存在等，因而是有

9、关企业使命的问题。 工具型价值观包括伦理价值观和能力价值观。前者是有关达到终极价值观的行为和方式的 合理性或合法性的问题，通常是有关社会价值观的问题，如诚实、正直和忠诚等;后者是有 关达到终极价值观的个人的方式和做法等问题，如创造力、弹性、智慧、耐心和健康等。 价值观管理的基本思路是，把握好价值观、管理和模糊性之间的关系。终极价值观是模糊 状态的吸引因素，因而决定组织的终极状态，工具价值观则组织该模糊系统朝着自组织的 方向发展。而能力价值观又可以是以控制为导向或以发展为导向，其中负责、纪律、效率 和准时等是以控制为导向的，而信任、创造力、自由和兴趣等则是以发展为导向的，对于 价值观管理，首先要

10、明白模糊是组织内在的特性，但同时又是创造力的来源，因此，企业 不能消除模糊状态，也不能任其自然发展，否则将会威胁企业的生存。最佳做法就是寻找 适合某种模糊状态的价值观来应对这些复杂性和模糊状态。ShimonLDulan另一种是具有限制性作用的、负面的。价值和行为模型可以 根据每个企业及其运营的环境进行调整。调整是指在标准的价值模型中增加或减少一些价 值，具体包括以下 3 个步骤:(1)增加企业的愿景、使命及价值宣言中所包含的价值;(2)增加 与企业的经营活动领域有关的价值，增加与企业中占主导地位的职业准则(零售、制造、媒 体、教育、银行、医疗等)有关的价值，并去掉与上述两方面无关的价值.(3)

11、增加本国文化 或言中特有的价值和行为。企业价值评定的结果可以按照员工群体进行层次分类，譬如高 层管理团队、中层管理人员和普通员工。也可以按照部门进行纵向分类，譬如运作、销售、 行政等，或按照工厂或商店的位置进行分类。还可以按照人口统计学的标准进行分类，譬 如性别、工作年限、年龄或种族。企业价值观评估工具是一种诊断工具，可以用来评估企 业价值观的优点和不足。但是，这种评估工具不能解释现有的企业价值观是如何形成的， 也没有提出价值观变革和提升的方法和途径。德国学者休戴维森在承诺:企业愿景与价 值观管理中提到，价值观的形成有 6 个步骤:(l)确立真正的价值观;(2)判断组织关键的成 功因素;(3)

12、着眼于愿景，确定哪些价值观将驱动它前进;(4)形成价值观雏形，支持关键成功 因素和愿景;(5)与员工一起对价值观雏形进行广泛讨论并改;(6)一旦价值观取得了一致同意， 采用同样的方法支持价值观的实践。休戴维森提供了价值观提的思路，但却没有提供解 决问题的工具和方法，如什么是真正的价值观，怎样才能确定真正的企业价值观。 2、国内企业价值观管理研究现状、国内企业价值观管理研究现状 从 20 世纪 80 年代初开始，虽然国内企业文化研究已经开展了 20 多年，但学者们对企 业价值观管理仍然没有给予足够的关注。国内研究企业价值观管理的专著和论文寥寥无几， 而且大部分尚处于定性研究的阶段，主要著作有韩崛

13、岚的现代企业文化建设 、石伟的 组织文化 、王吉鹏的价值观的起飞与落地 、吴宏彪的核心价值观等。王吉鹏将 价值观分为 4 个层次:(l)核心价值观。(2)目标价值观。(3)基本价值观。(4)附属价值观。有 的学者提出，应将价值观纳人绩效考核体系，从愿景目标等 10 个方面进行考核，将价值观 纳人考核体系的目的就是要了解价值观在员工中的具体反应，进而将企业价值观与员工的 思想和行动紧密结合起来。另外，有效的绩效反馈及明确的绩效改善目标有利于提高员工 的满意度，激发员工改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善，使价值观真正融入到员工 工作生活的方方面面。有的学者还从企业变革方面研究了企业价值观的作用，

14、认为价值观 管理作为一种新的管理模式，特别适合于复杂的、模糊的和不确定的经营环境。因为这种 不确定性和复杂性是很难通过纯粹的分析手段解释清楚的。由于组织所处的外部环境特别 动荡和难以预测，所以传统的战略管理方法都已经不太适用。那种耗时数星期或数月、事 先设定目标和分析方法的正式规划方法很难产生实际效果。价值观管理可以为企业应对这 种不确定性提供一个思路。在价值观是企业文化的核心内容，企业实施这种价值观管理的 时候，必须对企业文化进行一定的变革，以便能够有效地贯彻这种思想。因此，价值观管 理会在很大程度上对企业文化变革的方向和内容等产生重要影响。中企联企业文化研究室 在对我国企业文化进行多年研究

15、的基础上，提出了符合我国企业特色的价值观提炼模型， 即:(l)梳理。根据经营业绩梳理企业文化发展脉络;(2)解析。解析企业文化基因库;(3)诊断企 业文化力指数;(4)设计。设计与愿景、使命、战略相符的价值观;(5)提升。根据评估结果， 变革和提升已有价值观。他们还在企业价值观的量化研究方面进行了大胆探索，建立价值 观测试模型，从责任感、忠诚度、合作性、主动性和适应性等 5 个方面对员工价值观进行侧试。价值观考核一般采用上级考核和员工自我考核两种方式。企业文化落实需要通过企 业文化培训的体系持之以恒地进行。而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理，围绕 核心价值观整合企业理念、明确建设方向、汇

16、编文化教材、设计培训体系、检验培训成效。 国内一些知名企业在价值观管理方面进行了初步尝试，如联想集团实施核心价值观的培训 工作，把“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的理念灌输到每个员工的大脑里， 使他们在日常的工作中做到自我激励和自我约束。联想集团在企业文化培训方面走在我国 企业的前列， “入模子”是新员工进入联想的第一步，不被联想的企业文化同化的人，是不 能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后 3 个月的试用期内，都 必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正。 “入模子”的成绩记入新员工档案成为重 要依据。这是联想从 1991 年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也有自己的“模子” ，得 到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。 三、总结三、总结 综上所述，企业价值观管理作为文化管理的核心，正在受到越来越多的关注。国外的 企业价值观管理研究不断深化，已经从定性分析为主转为定量分析为主，在企业价值观的 诊断和测评方面取得了丰富的研究成果。国内的企业