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1、5 年前，林老板为了买一件衣服乘飞机去广州；5 年后，林老板出差到外地，坐着火 车回公司。对此，林老板自嘲说自己是从天上到地下。这种巨大的差距是源于林老板一次 失败的转型。 失意代理品牌失意代理品牌 真正让林老板下决心转型的是被厂家套住之后。2003 年林老板靠代理一个东北酒发家， 赚了钱之后，林老板把公司搬到了省会，谋求更大的发展。之后的一年中，林老板所代理 的这款东北酒在省会及周边地区畅销，林老板也是春风得意。此时，林老板自信心也极度 膨胀，在他看来，只要他愿意，没有操作不成功的品牌。 2003 年一款贵州酒开始在糖酒会上招商，明星投资、电视剧连动、高额的利润，这些 优厚的条件，让林老板颇
2、为心动。会后，林老板成为其一级经销商。但结局并没有林老板 想象得那么好，所代理的贵州酒承诺的所谓支持只是停留在空中，根本没有操作规划，只 不过是外行进入酒业的套钱行为。最后，林老板看得见的支持，只是在仓库留下的一屋子 影视光盘而已。这次失败，让林老板大为恼火，他认为要想不为厂家套住，最好的办法就 是自己做品牌，凭着自己的操作经验，做一个品牌还是绰绰有余。于是，林老板决定转型 成为制造商。 惨败开发品牌惨败开发品牌 下了决心的林老板立刻动手，到四川买酒厂，到深圳做包装，忙得不亦乐乎。2003 年 年底，林老板开发的白酒开始上市。在操作方式上，林老板延用了操作东北酒的做法，即 铺市时大利润促销，把
3、利润空间拉大，刺激经销商打款进货。在这种思路的指导下，这款 酒在省会城市的各项促销活动火爆展开，谢师宴、喝酒赠名着活动、超市买赠、小区促销， 做得有声有色，酒开始形成旺销之势。但没过多久，问题接踵而来，让林老板措手不及， 难以招架。 第一个问题是侵权纠纷。2005 年林老板公司一名销售策划人员，希望通过包装上的书 法来突出其文化品位，于是找到了一位擅长书法的老先生题写作品作为产品名称。但没想 最后引来了商标纠纷，这位老先生提出侵权诉讼，认为林老板公司没有告知书法作品用于 商业用途。虽然最后此案通过调解的方式得到了解决，但也让林老板耗费了大量的精力。 这也在分销商中产生了负面影响。 第二个问题是
4、地产区域品牌强势进入。在市场开始发力时，省会市场上还没有一个主 导品牌，因此林老板的大力度操作，让其开发品牌风光无限。但在 2005 年之后，区域三 大地产品牌开始强势进入省会市场。他们持续大力度的投入，让林老板刚刚兴起的开发品 牌陷入了尴尬的境地。因为对于经销商来说，哪个产品给的利润高，就主推哪个产品，显 然林老板的实力是无法和厂家相比的，也是跟不起的。因此在三大品牌的强势压力下，林 老板的开发品牌市场份额逐渐萎缩。 第三个问题是大力度短期促销后遗症出现。林老板操作东北酒酒时，得到了这么一个 经验，只要促销品做得精美就一定会吸引消费者，于是在操作开发品牌时，林老板更加重 视促销品的质量。比如
5、赠品所用的圆珠笔、打火机全是品牌产品，林老板的用意是这么精 美、价值不菲的产品，一定会得到消费者的认可。但没有想到的是，消费者的却没有“识货“的，把价值 10 几元的圆珠笔认为只有 1 元钱。因为在消费者心中，赠品就是赠品，白赠 的东西肯定不是好东西。显然林老板没有明白消费者真正的内心想法，反而不断追求赠品 的价值，这让公司的销售费用增高。这种方式，造成的另一个严重后果是，让利给消费者， 意味着减少了经销商的利润，这严重挫伤了经销商的积极性。 第四个问题是处理库存产品的失误。以上面临的问题，让开发品牌出现了库存，为了 加快资金的周转，林老板开始决定低价处理库存。于是在经销商环节和商超渠道，林老
6、板 开始大力度开展买赠活动。这种低价抛售的方式，并没有出现想象的火爆购买的局面，经 销商和消费者反而持观望态度，他们希望价格降得更低。 可以说，林老板使出了浑身的解数，也没有挽回开发品牌销量下滑之势，林老板也把 自己的大部分积蓄，甚至是房产都压了进去。 为何失败为何失败 说起林老板的失败，很多同行都不胜感慨，在他们心中，林老板是个传奇人物，能把 东北酒操作得如此成功，为什么就操作不好一个开发品牌呢？另外，在他们看来林老板所 做的也是为经销商探索一条新的出路，但是这条路连林老板这样的老江湖都没有走成功， 那么自己就差得更远了。所以对于林老板的感慨，也是他们对自己前途的一个感慨。 可以说，从经销商
7、的角度看，林老板是一位出色的经销商；但从运作品牌的角度看， 林老板的操作模式有很多不足。首先在品牌打造上，从四川罐装的白酒没有历史积淀，林 老板希望通过文化营销From EMKT的方式打造出一个有文化的白酒，显然这是行不通的。纵观整个 操作过程，无论是买酒赠名着还是赠对联，都是围绕开发产品的名称展开的，这样的活动 可以说是一次成功的促销活动，因为它成功脱离了同质化促销活动，但希望借此打造一个 新的文化形式，显然刚刚购买的一个酒厂是无法实现这个目的的。其次从处理危机的意识 看，显然经销商缺乏经验。比如林老板应对商标的纠纷，根本在于缺乏法律意识，这也是 很多经销商所欠缺的。再次是经验主义，可以说林
8、老板以前代理的东北酒用的是一种短线 的操作方式，适合短期操作，适合打游击战，这种方式是适合的。但操作长线品牌，是需 要综合实力的，需要长线规划，比如何时铺市，何时促销，也可以说操作品牌也要有节奏。 各种问题的出现，打乱了林老板的节奏。最后是运气问题，也许在操作初期，不是三大地 产品牌的强势进入，那么林老板的开发品牌会走得长久一些。市场环境的变化，地产品牌 的打压，缺乏持续投入的林老板显然无力应对，所以我们说林老板的运气差了一点。 像林老板这样从经销商直接跨越到制造商失败的案例还很多，笔者认为，其本质并不 在于经销商的市场操作水平，更在于经销商的综合实力还不足以支撑起一个品牌的运作， 因为现在市场环境发生了改变，成功的取得，并不是靠一招一式就能决定的，而是资金、 管理、营销等的多种因素的综合。因此，尚不具备这些因素的经销商，在转型时不妨慎重 一些，毕竟付出的是自己多年心血的积累。（本文品牌、人名均为虚构，请勿对号入座。 ）
