《韩永生：盈利流程》培训笔记

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1、盈利流程培训笔记盈利流程培训笔记20102010年年6 6月月1212日日-14-14日日 浙江杭州浙江杭州一、盈利流程的颠覆性思维：一、盈利流程的颠覆性思维： 1、用整体观代替局部观； 企业是一个系统、一个整体，拥有系统目标，但被人为的分为各个部门， 各部门追求各自的利益最大化，往往阻碍了系统目标的实现。要让系统中的 人只做对实现系统目标有用的工作，而不要做自己的目标。企业要的是系统 的利润，而不是子系统的利润。 错误的局部观：高效率。追求效率是错误的管理逻辑，而是要问谁的效 率要高，不是每个人都有活干，企业的效率就高。关键在瓶颈的效率一定要 高，不能耽误。非关键工序，闲置没有关系，否则，不

2、追求有效的产出，就 会加大库存。 2、用产出观代替成本观； 成本是为赚钱所付出的钱叫成本，而我们所说的很多成本其实是浪费。 产品的价值可以被无限的放大，要把注意力放在产出上。 3、用逻辑观代替经验观。 用科学的逻辑思维分析系统的流程中阻碍盈利的瓶颈，而不是仅凭经验 去认定。管理者的四个目标：管理者的四个目标： 一、盈利力盈利力（从股东的角度）盈利的逻辑就是要从推式赚钱模式转到拉 式赚钱模式，在未来，赚钱的发展趋势是靠拉式！只有拉式才能与供应商一 起提高有效产出，达成共赢。这是一条现金为王的模式，自利则生，利他则 久。 二、竞争力竞争力（从客户的角度）客户为什么购买你的产品，是因为客户的 认知价

3、值高于你的产品价格。 客户满意度=（品质+速度+服务）/价格。 决定企业竞争力的三个充分必要条件决定企业竞争力的三个充分必要条件: :满足足够多的客户的重要需满足足够多的客户的重要需 求；做到竞争对手无法达到的地步；不冒过大风险。求；做到竞争对手无法达到的地步；不冒过大风险。 提高客户满意度的方法有两个：品质与客户同期；价格与客户同期。 客户购买的原因有两个：解除痛苦；获得快乐。与客户的痛苦达成 共识，与问题解决方向达成共识。3、员工的满意度：（从员工的角度）企业成长，员工也要成长。 4、环境：从社会的角度来看，要低碳、环保。系统盈利力系统盈利力 推式销售：利润=销售收入-成本，追求销售额的增

4、加和产品成本的降低。拉式销售：利润=有效产出（T）-运营费用（OE)，以追求有效产出的增 加大于运营费用的增加为标准。 所谓系统盈利力，就是以瓶颈为中心，其它为配角，把企业内外部资源 有效的整合起来，实现客户价值的最大化。要想保证系统的效率最高，就要 保证瓶颈资源利用率最高，非瓶颈资源不追求效率，而只是配合瓶颈工作。 从而降低库存量，加大现金流，增强企业的盈利能力。 当今，大部分的企业瓶颈是在市场，是在客户端，为了更好的提高企业 的有效产出，对于营销部门要通过研究大量客户的重要需求，设计有竞争力 的方案，并传播给客户；而销售部门则通过销售不断提高客户的认知价值， 实现把客户需求转化为企业现金流

5、的过程。 我们的销售额对于客户来说是VC（原材料） ，客户采购我们的产品，是为 了他的有效产出T，我们是客户的供应商，所以，如果我们是为了实现客户的 有效产出来销售，客户就一定会购买，因为客户不是在购买产品，而是在赚 钱，我们是在帮助客户实现他的有效产出，这就是所谓的想客户之所想，急 客户之所急！什么是流程？什么是流程？ 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。 客户需求输入-活动 1活动 2活动 3产品/服务输出 传统流程是让执行没有偏差，正确的做事。价值流程是让执行更有价值， 做正确的事。目标决定战略，战略决定流程，流程决定结果。没有好的结果 是因为没有好的流程，改变流程，就是

6、改变盈利。企业要想赚钱，就要建立 让客户看得见的流程，不断提升客户的认知价值，就要创造能持续盈利的流 程，不断提高企业的有效产出。价值流程的基础是价值，流程中的每一环节 是一个价值增值的过程，用流程保护价值的增值得以准确实施，不同时期有 不同的价值流程。价值流程设计的起始点是要满足客户需求。 流程的分类 传统流程：在执行过程少偏差正确的做事 价值流程：让执行过程有价值做正确的事传统流程中的三级流程 一级流程：公司级流程 二级流程：部门与部门之间的流程 三级流程：部门内的作业流程价值流程的六要素：价值流程的六要素： 人、活动、活动关系、输出、价值、客户如何让一瓶矿泉水从如何让一瓶矿泉水从1 1块

7、钱买到块钱买到8 8块钱：块钱：（客户只为看得 见的流程付钱） 1 块钱的流程买功能：检验，保证是干净的水； 2 块钱的流程卖安全：ISO 认证，保证绝对的安全； 3 块钱的流程卖营养：矿物质、维生素、各种微量元素等； 4 块钱的流程卖喜好：如世界杯指定、奥运会指定等； 5 块钱的流程卖稀缺：如水源取自阿尔卑斯山等 6 块钱的流程卖尊重：通过包装，彰显对客户的尊重； 7 块钱的流程卖身份：渠道独享 8块钱的流程卖文化：通过产品背后的故事，传递人们所向往、尊重的文 化和精神。优化流程步骤：优化流程步骤：第一步：定义我们的目标 第二步：寻找真正的瓶颈 第三步：挖尽瓶颈的潜能 第四步：非瓶颈迁就瓶颈

8、 第五步：打破瓶颈，否则再做投资 第六步：寻找新瓶颈，反复循环 优化流程要点：优化流程要点： 优化流程的核心，在于现金流周转天数的优化。 现金周转天数=原料周转天数+在制品的周转天数+成品的周转天数+应收帐的 周转天数+应付帐的周转天数。 凡事问目标，在目标下做流程，在流程中找瓶颈，针对瓶颈做考核。保证系 统的效率最高，保证系统资源的利用率，非瓶颈资源只配合。从瓶颈开始， 让非瓶颈迁就瓶颈，提高客户满意度，增加有效产出，提高企业利润，奖励 优化者，让优化不断持续。优化流程的逻辑：我们永远是最差的，因为相对于理想的目标，永远有改善优化流程的逻辑：我们永远是最差的，因为相对于理想的目标，永远有改善

9、 的空间。的空间。优化流程的操作：优化流程的操作：流程的优化要由流程执行人自己来制定，人们不 愿意被改变，只愿意自己改变。要群策群力、自动自发、成员参与。 流程优化的主体人员：流程的承担者、热心的改善者、专业的促进者。 领导者一位：目标负责人，不说具体优化措施，只说目标和意义、改善的 原因，然后回避。成员完成优化措施方案后回来，对成员进行支持，排除 优化过程中的障碍。一般是企业高层。 促进者一位：专业人士 牵头者一位：具体负责任人 成员若干名：流程的承担者、改善者，企业后进者。成员进行头脑风暴， 每人通过纸条写优化意见，无记名，然后进行汇总分析，最后定出方案。企业系统的管理流程设计 第一步：定

10、义我们的目标 第二步：寻找真正的瓶颈 第三步：挖尽瓶颈的潜能 第四步：非瓶颈迁就瓶颈 第五步：打破瓶颈，否则再做投资 第六步：寻找新瓶颈，反复循环流程管理体系：流程管理体系：流程战略、流程设计、流程实施、流程管控， （以流 程战略为核心） 。流程的设计要从粗到细设计，层层往下。流程管理分类：流程管理分类： 1、方针管理：挑战性管理，大改善； 2、日常管理：维持性管理，小改善。利润的三个评估指标：利润的三个评估指标： 1、利润 2、投资回报率 3、现金流（最重要的指标）总裁的时间在哪里，企业的战略就在那里总裁的时间在哪里，企业的战略就在那里 所有的短板都是由于管理人员的思维造就的。结果不好，如果

11、定义为责 任心不够，是从个人的角度，如果定义为流程不好，是从系统的角度，就是 领导者不好，所以领导者要为不好的结果负最大的责任。 要想盈利，领导者就要甘于被瓶颈绑架。当老总被绑架的领域并不是自 己所擅长的时候，可以找“替身” ，即更专业的人员来替自己做，以免丢掉自 己的长项，是公司陷入危机。 作为企业的高管，要对不重要的事提前拒绝去做，对很重要的事提前开始 做，永远要把时间花在最重要的事情上，因为总裁的时间在哪里，公司的战 略就在哪里!管理者要建立流程思维，凡事问目标，在目标下做流程，在流程 中找瓶颈，通过不断优化的流程中实现盈利！企业家设计流程 第一凡事问目标 第二在目标下做流程 第三在流程

12、中找瓶颈 第四针对瓶颈做考核 企业家常犯的三大错误 第一个错误，忘记系统目标。 第二个错误，根据现象来分配资源，而不是根据瓶颈来分析资源。 第三个错误，不针对瓶颈进行考核。一个战略总裁的时间安排：一个战略总裁的时间安排： 不重要不重要重要重要很重要很重要不紧急不紧急不重要 不紧急 0%重要重要 不紧急不紧急 10%10%很重要很重要 不紧急不紧急 70%70% 紧急紧急不重要 紧急 0%重要 紧急 0%很重要很重要 紧急紧急 10%10%很紧急很紧急不重要 很紧急 0%重要重要 很紧急很紧急 5%5%很重要很重要 很紧急很紧急 5%5%韩永生： 当你想解决问题时，就在自己身上找，往外找，就是不

13、想解决问题。 绩效考核的三个作用：1）使系统迁就瓶颈；2）发现瓶颈得不到迁就的真 正原因，助其改善；3）惩罚 系统的存在，是因为目标，而系统受环境的影响，环境是变化的，所以系 统必须随环境变化而变化，否则系统一定会衰退。 昨天的决策，是今天问题的根源。姜汝祥： 任何一个问题，都可以追溯到流程，流程的改善，是管理者的责任，最终 要通过管理者去解决。 要首先把客户的需求当成是合理的，然后去反观自己，能不能通过改造流 程去满足客户的这个需求。附录：企业为什么会犯错？企业为什么会犯错？-锡恩流程总裁班笔记锡恩流程总裁班笔记姜汝祥姜汝祥(2010-06-12(2010-06-12 09:47:32)09

14、:47:32)曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，99%99%是因为系统，而不是员工。但我们大多数人却认为，企业发生的问题，是因为系统，而不是员工。但我们大多数人却认为，企业发生的问题，99%99%发发生的问题是员工的问题，不是系统问题。因为系统问题的最大短板是老板，生的问题是员工的问题，不是系统问题。因为系统问题的最大短板是老板，管理的目标是达成系统的目标，而最容易影响系统目标的就是老板。一个员管理的目标是达成系统的目标，而最容易影响系统目标的就是老板。一个员工对系统目标影响的程度是微乎其微的。工

15、对系统目标影响的程度是微乎其微的。企业目标是盈利率与竞争力与执行力。系统的目标是什么？从股东的角度看，企业目标是盈利率与竞争力与执行力。系统的目标是什么？从股东的角度看，目标是盈利，即盈利率，而从客户的角度看，目标是价值，为什么客户会选目标是盈利，即盈利率，而从客户的角度看，目标是价值，为什么客户会选择我们的产品，这是竞争力。从内部看，是员工满意度，这是执行力。管理择我们的产品，这是竞争力。从内部看，是员工满意度，这是执行力。管理者的任务，就是在这三个方面设定目标，然后去看实际的执行中者的任务，就是在这三个方面设定目标，然后去看实际的执行中 实际结果与实际结果与目标之间的差距，差距的背后是问题

16、，企业家与管理者天生是为了解决问题目标之间的差距，差距的背后是问题，企业家与管理者天生是为了解决问题而存在的。而存在的。问题的定义：现实与目标之间是差距就是问题，只要你的目标都可以实现，问题的定义：现实与目标之间是差距就是问题，只要你的目标都可以实现，就没有问题。企业家把目标提高了，就存在问题了。目标有很多，你选择了就没有问题。企业家把目标提高了，就存在问题了。目标有很多，你选择了什么目标，就选择了观察问题的角度，比如选择盈利目标，等于选择企业所什么目标，就选择了观察问题的角度，比如选择盈利目标，等于选择企业所有的问题，都是从盈利出发的。利润，投资回报率（利润的入），现金流有的问题，都是从盈利出发的。利润，投资回报率（利润的入），现金流（赚的是现金还是帐面指标），这些盈利目标，等于在说，企业所有的问题（赚的是现金还是帐面指标），这些盈利目标，等于在说，企业所有的问题都是投入产出问题都是投入产出问题目标决