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1、 0%倾听 9%书写 16%阅读 35%交谈 松下幸之助 ： 首先细心倾听他人的意见。 艾科卡 ： 我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。 假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。 玛丽 凯 ： 一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。 “ 听君一席话，胜读十年书 ” 内容结构 ： 倾听概述 倾听中的障碍 倾听中的反馈 如何提高倾听的效果 第一节 倾听概述 一、倾听的重要性 倾听可获取重要的信息 倾
2、听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任 二、管理者倾听的特点和类型 to A a B is B A B . B to be B . A of A B . 内部倾听对象 图 售经理的内部倾听对象 外部倾听对象 图 织外部倾听对象 倾听顾客的需要和意见 例， 一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说： “ 我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。 ” 经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取货便利，都是按货物型
3、号种类储存更好。 但他随即回答： “ 好的，我们会努力提供给客户一切便利。 ” 女客户满意地点点头说： “ 那就这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过五个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说我们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时间。 ” 倾听员工的意见 对话一： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了 30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 老板： 你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了 ! 下属：我们不会忘掉这事儿的 ! 对话二： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了 30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和
4、伙计们都不情愿。 老板：你们真的为此感到不安吗， 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗 ? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢， 如何有效倾听上级谈话 1克服下属常有的 “ 不安全感 ” 2集中精力用眼神与他交流 3用简短的一两句话或一两个词复述 4简短、及时地记录关键词 5、注意一些细节 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听
5、 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语 第二节 倾听中的障碍 一、环境障碍 表 境类型特征及倾听障碍源 环境类型 封闭性 氛围 对应关系 主要障碍源 办公室 封闭 严肃、认真 一对一，一对多 不平等造成的心理负担，紧张，他人或电话打扰 会议室 一般 严肃、认真 一对多 对在场他人的顾忌，时间障碍 现场 开放 可松可紧、较认真 一对多 外界干扰，事前准备不足 谈判 封闭 紧张、投入 多对多 对抗心理，说服对方的愿望太强烈 讨论会 封闭 轻松，友好积极投入 多对多，一对多 缺乏从大量散乱信息 中发现闪光点的洞察力 非正式场合 开放 轻松，舒适散漫 一对一，一对多 外界干扰，易走题 二、倾听者障碍
6、用心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言 表 倾听障碍测试 懒惰 你是否回避听一些复杂困难的主题 ? 你是否不愿听一些费时的内容 ? 封闭思维 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗 ? 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗 ? 固执己见 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执 ? 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化 ? 缺乏诚意 你在听讲时是否避免眼神接触 ? 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情 ? 表 倾听障碍测试 厌烦情绪 你是否对说话主题毫无兴趣 ? 你是否总对说话者不耐烦 ? 在听讲时你是否做着 “ 白日梦 ” ，或者想着别的事情 ? 用心不专
7、 你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身 ? 你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心 ? 思维狭窄 你是否专注于某些细节或事实 ? 你是否拼命想理出个大纲来 ? 三、如何克服倾听者的障碍 (一 ) 避免粗心大意导致的沟通失误： 1. 尽早先列出你要解决的问题。 2. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。 3. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。 (二 ) 克服误解障碍，可从以下几点着手： 1. 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。 2. 消除成见，克服思维定势的
8、影响，客观地理解信息。 3. 考虑对方的背景和经历。 4. 简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。 第三节 倾听中的反馈 一、反馈的特征与技巧 双向反馈的特征： 语义明确 心灵相通 探究查询 技巧： 1. 努力树立自己的可信度 2. 把握适宜的反馈时机 3. 注意传达反馈的方式 二、反馈的障碍源 1造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。 2第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。 3同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。 例如： (1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。 (2)两人都以为别人会提供反馈。 (3)双方存在
9、竞争感，低信任度导致信息无法共享。 (4)文化背景不同造成的反馈障碍。 (5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。 (6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。 表 阻碍反馈的回应 命令，威胁 “ 我不管你怎么去做。但你必须在周五前将报告放到我桌上 !” 可能的积极回应：意译对方话的内容 “ 你是说你在周五之前没时间完成报告，是吗 ?” 劝诫，批评 “ 你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。 ” 可能的积极回应： “ 听起来你部门里的问题令你非常困扰。 ” 审问 “ 为什么不告诉我你没明白指令呢 ?” 可能的积极回应：陈述自己的感受 “
10、我很失望工作还没完成，而且担心是否能如期交工。 ” 表 阻碍反馈的回应 将问题缩小 “ 你认为那项任务很糟糕。但你看看我这周得做些什么。 ” 可能的积极回应：要求提供信息或澄清问题实质 “ 任务的哪些部分看来最难解决 ?” 建议 “ 噢，你为什么不把每件要做的事都列一清单，然后看看哪些项目最重要呢 ?” 可能的积极回应：帮助共同解决问题 “ 有什么我能帮忙的吗 ?” 第四节 如何提高倾听的效果 一、如何提高倾听效果 1. 投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期 2. 理解 听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 听出对方的
11、感情色彩。 克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。 “ 倾听 ” 对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情） 3. 记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记 4. 反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。 利用沉默的技巧 二、建立集思广益的日常倾听制度 知名企业的 “ 日常倾听制度 ” 1数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是 350名咨询代理人。 2 995年发起了一个 “ 赢回生气的顾客 ”的项目。分为四个步骤： 理清问题 制
12、定现实可行的战略 全员教育 激励销售代表 该项目至 1997年 10月，已改善了 200多户顾客关系，增加销售额 900万美元。 3芬兰诺基亚集团自 1995年年初让 250名员工参与战略审核。 4通用电气公司前董事长约翰 韦尔奇于 1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到 12个部门负责人身上。 5 沟通审计 ” 以期发现公司与员工之间沟通的问题。 6微软将 E 外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。 7 开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。 8罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。 9柯达公司在创业初期便设立了 “ 建议箱 ” 制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。 he is to de
