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1、地产集团组织架构及管控模式反思与探讨人力资源部2009年12月11日目录一 组织架构及管控模式研讨的目的二 目前集团组织架构和管控模式及问题分析三 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析四 标杆企业组织架构和管控模式介绍五 组织架构设置的方法介绍六 部分城市公司和项目组织架构梳理情况七 城市公司组织架构的建议模板八 结束语一、组织架构和管控模式研讨的目的 n 明晰组织管理体系, 统一组织行为，实现组织目标；n 通过合理的授权与分工, 提高组织效率；n 明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和管控保障。二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1）董事会 人力资源部财务部审计部法
2、律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部北京城市公司 (北方区)上海城市公司 (华东区) 成都城市公司 (西南区)深圳城市公司 (南方区)工业地产事业部 投资决策委员会 战略执行委员会 经营班子 沈阳大悦城北京祥云国际天津中粮大道青岛鹏利南华上海鹏利海景南京颐和南园杭州湘湖人家苏州本源御岭湾项目物流项目78区，61区长沙北纬28度厦门鹭江海景九家企业旧改办澜山项目安全环保办二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析 (2)n三级管控的初衷: 集团关注战略层面, 区域和中心城市管协调和运营层面, 项目抓执行;xxxxxxn同一城市项目相对较少，城市
3、分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级管理在一定程度上影响决策效率；n对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显；n集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 (1)董事会 人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部投资决策委员会 战略执行委员会 经营班子 安全环保办n集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都n集团直管准城市公司：沈阳，南京n集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津n委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州三、调整后的
4、集团组织架构和管控模式及优势分析（2）n 集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高；n 有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标；n 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管控水平；n 有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。总裁产品线运营线管理线监控线资 金 管 理 中 心企 划 部财 务 管 理 部风 险 管 控 部 产 品 管 理 部 工 程 管 理 部 建 筑 研 究 中 心产 品 品 类 部办 公 室物 业 管 理 部人 力 资 源 部董事长董事会办公室 长三角区域管理部珠三角区域管理部环渤海区域管理部上 海南 京南 昌昆
5、 山无 锡深 圳中 山佛 山东 莞大 连北 京广 州沈 阳天 津北 海成 都武 汉信 息 流 程 部 薪酬委员会 四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1）万科集团架构(08年以前)董事长总经理总经理助理营销总监设计总监副总经理财务总监副总经理A 项 目 管 理 部B 项 目 管 理 部C 项 目 管 理 部新 项 目 管 理 部采 购 管 理 部项 目 事 务 部财 务 管 理 部营 销 策 划 部客 户 关 系 中 心总 经 理 办 公 室物 业 公 司项 目 发 展 部成 本 管 理 部工 程 管 理 部设 计 管 理 部管理线产品线运营线对城市公司而言， 管理线条也比较清晰， 而且与集团
6、对接四、标杆企业城市公司组织架构设置 (3)万科城市公司架构四、标杆企业城市公司组织架构设置 (4)华润置地城市公司架构四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比1. 职能部门隶属不同的管理线, 如产品线, 管理线, 商业运营 线等管理线条比较清晰;2. 集团和城市公司职能部门管理线条清晰, 可以实现互相 对接; 按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1名； 配备给排水、电气工程师各1名； 配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作；n 成本管理部 综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员；n 项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本） 项目成本配置：单项目设土建成本造价师1
7、名，三个以上项目设水电造 价师1名；n 设计部 每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个 项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图；n 营销部 每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名； 公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位四、万科城市公司岗位配置 四、华润置地城市公司岗位配置 n项目部 项目部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位 设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工 程师人均管理面积：10-15万平米 n成本管理部 成本主管设置为1N，土建造价工程师
8、为1N，材料与机电造价工程师设置为 0.5N，N为项目数量 n设计部 部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平 米；水电设计师人均设计面积10-15万平米 水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作；结构设计师人均管理3个项目的 设计工作；责任建筑设计师配置原则为1N，N为项目数量 n营销部 销售人员设置原则：项目销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主 管设置为1N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为项目数量 策划人员设置原则：策划经理设置1人，策划主管设置为1N，策划专员设置 为2N，N为项目数量；城市公司运作少于2个项目（含）的，不设
9、置市调主管 及品牌主管，商业策划主管可根据项目情况设置 战略导向原则:组织和管控模式要为实现组织战略服务定位清晰原则:集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位价值链匹配原则:集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重独立性原则:相关职能适当分离, 控制风险五、组织架构和管控模式设计的原则 地产公司管控模式介绍 (1)根据对项目的授权程度,房地产企业 对项目的管理形式有三种类型: 类 型主要分 工优 点缺 点适用项目 公司 职能 管理 型项目部只负责 施工现场 的管 理职能部门内 实现规 模经 济对项 目环境的 反映较慢，需 要高层协调 工 作多项目数量少，特 定区域开发；客 户定位专一，项 目实施
10、环境不确 定性低万科矩阵 式管 理型项目部成为项 目执行的负责 主体；职能部 门成为资 源提 供、建议与监 督的主体对项 目环境 反应迅速，便 于实现项 目 产品的创新 和技术专业 化的提升员工介入双重 职权 之中 ， 需要全面的培 训项目数量较多， 需要人才共享， 不适用于跨区域 经营 ；集团有专 业技能提升要求华润 置地项目 管理 型项目公司/项 目部成为开发 工作的全权负 责主体对项 目环境 反应灵敏，清 晰的产品责 任，容易达到 客户满 意项目执行风 险较 大；不利 于集团职 能知 识积 累和专 业化发展跨多个地域经营 或客户需求变化 多的项目管理 绿城、碧桂 园五, 地产公司管控模式
11、介绍 (2)根据房地产公司的特点, 管理模式视集团对二级公司管控的力 度可分为三种:投资管控型: 投资及资本运作策略, 项目投资实施, IR关系, LR;战略管控型: 战略规划研究, 年度战略目标, 计划和预算管理;操作管控型: 财务核算管理, 人力资源管理, 品牌管理, IT管理,流程体系管理, 法务管理, 公共关系管理等七、城市公司组织架构设置建议模板(1)总经理综合办公室财务管理部成本管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理项目发展部物业管理公司n少于两个项目的住宅开发公司建议架构总经理客户服务部运营管理部成本管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理项目发展部物业管理公司副总经理项目部1项目部2项目部3财务管理部综合办公室项目开发七、城市公司组织架构设置建议模板(2)n三个以上项目的住宅开发公司建议架构总经理客户服务部运营管理部成本管理部设计管理部营销管理部工程管理部副总经理副总经理项目发展部物业管理公司副总经理住宅项目部商业项目部财务管理部综合办公室项目开发七、城市公司组织架构设置建议模板(3)n同时进行住宅及商业开发的建议架构商业运营部讨论题在明确城市发展战略的前提下, 如何理解两级驱动的管控模式? 请设计出城市公司的组织架构并加以说明.报告完毕 敬请各位领导批评指正！
