价值创造过程--流程的识别与流程可视化管理(50页)

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1、价值创造过程流程的识别与流程可视化管理2008年10月11日学习目的1. 建立企业价值流意识2. 深化理解流程体系的意义和流程体系管控目的3. 掌握流程概念与术语4. 了解识别流程的基本方法5. 掌握流程图绘制方法6. 了解通过流程工具提高体系管理基础水平的方法课程提纲1. 产品价值是如何创造并得以实现的2. 个体如何发挥作用，并体现个体价值3. 什么是流程、流程的六大要素4.什么是流程图，如何绘制流程图5.流程识别的基本方法，流程与职能6.如何通过流程建立管理规范7.持续改善流程使企业竞争力不断提升是什么为顾客创造了价值？厂房部门人员资金设备流程ect信息￥1.产品价值是如何创造并得以实现的

2、产品如何生产，产品价值如何实现物料原材料、设备、 厂房、职员产品更多的moneymoney价值流动2.个体如何发挥作用，并体现个体价值找到自己在价值链中的位置（岗位）定义自己在位置上的作用（岗位职责与权限）衡量自己在位置上的能动性（能力与主动性）判断行动的结果对价值实现的影响（绩效）反思价值实现和增值是否成为我们的行为准则？我们的工作目标在哪里？我们工作中的冲突有多少是服务于整体价值我们有多少时间在关注整个价值链效率思考1一个职业经理人存在的价值在哪里？ （个体存在的依据）思考2一个企业存在的价值在哪里？（竞争中生存的依据）关注：竞争优势体现在企业整体流程的竞争力3.什么是流程流程就是一系列有

3、顺序的活动。例子：生活中：购房、出游、结婚庆典、炒菜、看电影、看医生工作中：开会、接订单、下达计划、采购、检验测试、产品开发、 组装生产、发货、收款等等流程的六大要素1、价值性（目的性）2、输入（有形资源、信息）3、输出4、人（顾客、参与者） 5、活动6、活动间相互关联的作用4、什么是流程图开始工序1工序2B工序1工序2C工序2A合格？结束返工YesNo现金订购流程 分支机构 关闭交 易 第二天的 现金要求 现 金 过 剩现金准备交 易 现金打包现金交付到 地区分支机构流程图是一种通过显示活动过程的步骤、事件和操作 (按时间顺序) ， 以简单、直观的方式定义过程的工具。流程开始流程图符号符 号

4、 含 义 过程开始或结束活动或工序判定或检验点连接点流程图方向流 程 图 符 号流程图绘制步骤1. 设立目标，选择图的类型。 2. 确认过程的界限、客户、角色、供应商、输入和输出（流程要素）。 3. 收集有关过程的信息。 4. 制作流程图。 5. 确认流程图。流程图步骤流程图示例1角色流程过程内/外部顾客部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色时间周期-2小时-|-1天-|-3天-|-1小时-|-1天-|需要做什么做什么做什么做什么做什么判定NY交付什么流程图示例1需要做什么做什么做什么做什么做什么判定NY交付什么练习1流程图(15分钟)请以您工作中的事件为例子，绘制流程图说明：1、

5、可以组成小组2、15分钟后以小组为单位发表3、请与大家分享小组在流程图绘制过程中遇到的问题或心得5、流程识别的方法在一个企业建立的初期，实际的流程往往都不是我们想要的流程，发 现他，并纠正他体系流程的三种情景你认为它是它实际是你想要的是应该过程实际过程理想过程流程识别的工具流程图详细的流程图有助于： 将连续的过程清晰化 找到企业内部的联系与岗位存在的依据 过程的输入和输出； 对行为进行规范，借以提升整体（系统）能力； 去除的非增值环节； 返工和修理显而易见； 绩效数据采集的依据；（以流程来衡量绩效） 揭示“隐蔽工厂”为什么需要流程图v 发挥项目团队力量（头脑风暴）v 通过实现验证、访谈和评审现

6、有流程图和标准v 越早运用流程图越好v阐明小组应关注的区域v 防止小组活动超出项目范围v 开始和结束必须可测量v 如果可能让相关的作业人员随时看到流程图v 欢迎提出修改、建议和措施做流程图注意点行政服务流程图l行政服务类流程比制造业务性流程更隐蔽（如后勤食堂）；l流程图把“隐蔽”工序转化为“可视”的 工序；流程图对行政服务类流程特别有用，因为：流程图工具l纸张、笔和标记；l注释贴；l软件应用程序。流程图步骤l 作业小组1.确定过程开始和结束点；2.头脑风暴法列出工序清单；3.实地验证和访谈；4.注释贴上列出关键工序；5.讨论、回顾和修改；6.再次实地验证和访谈；7.注释贴上添加检查、返工、修理

7、和报废步骤；8.“现状”流程图获得一致意见保持简单化！l在此阶段“现状”流程图应是“高层简略图”，但应包括所有为改善活动提供资料的基本步骤；l理想地，显示5到10个步骤；l以后增加更详细解释。步骤1：开始和结束点l回顾问题陈述；l描述过程引起的问题；l讨论可测量的开始和结束点；l达成共识并记录。l 问题描述：“客户为图纸修改要等太长时间”l 过程：图纸修订过程。问：1）开始点可能是什么？ 2）结束点可能是什么？1）开始：客户要求填写图纸修改申请表 2）结束：CAD文件交付给客户。步骤2：头脑风暴过程步骤l 写下并展示开始点和结束点；l 小组头脑风暴讨论与开始点和结束点之间的过程步骤。开始：客户

8、要求填写图纸修 改申请表。问： 开始点和结束点之间可能 的工序是什么？结束： CAD文件交付给客户。记录过程步骤l 开始：客户要求填写图纸修改申请表。l下一步：画出改变的图纸；评估改变效果；决定需要修改哪些图纸；修改相关图纸l 结束：CAD文件交付给客户。步骤3：首次实地验证和访谈l 小组实地验证现有过程；l观察怎样完成工作；l同大家沟通（访谈）；l做笔记；l着眼于过程步骤。步骤4：注释贴l 将过程步骤写在注释贴上；l在墙上陈列注释贴；l现在挂上所有的注释贴l尽可能列出过程中涉及的角色修改图纸确定规格小组会议定位CAD、 文件评估效果印制副本制定文件包制作草图呈交客户步骤5：讨论、回顾、修改l

9、 讨论、回顾和修改注释贴的流程图；l对过程步骤取得一致意见；l对修改步骤取得一致意见；l仅保留重要过程步骤步骤5：讨论、回顾、修改重要的过程步骤l为改善提供足够信息；l有可测量的输出；l可能产生的缺陷；l有明确的开始和结束。步骤5：讨论、回顾、修改l 右边显示的流程图哪些步骤可能是重要的？修改图纸确定规格小组会议定位CAD、 文件评估效果印制副本制定文件包制作草图呈交客户步骤6：第2次实地验证和访谈l再次验证过程；l查找遗漏的步骤和角色；l查找检查、返工、修理和报废；l做笔记。步骤7：增加改变项l增加注释贴；l增加检查；l增加返工和修理；l增加报废；l陈列所有的注释贴。修改图纸通知销售评估效果

10、制定文件包制作草图呈交客户客户要 求修改图纸确认客户收到 CAD文件效果确认NoYesYesNo步骤8：“现状”流程图修改图纸通知销售评估效果制定文件包制作草图呈交客户客户要 求修改图纸确认客户收到 CAD文件效果确认NoYesYesNol小组对“现状”过程图达成共识；l流程图必须包括所有重要步骤；l为便于快速理解的 不要太详细。步骤8：“现状”流程图何时收集数据l绘制流程图期间，识别数据收集点，但不要收集数据；l“现状”图建立以后，策划少数重要输出的数据收集。绘制规程图期间收集数据往往导致收集的错误数据。数据收集必须有计划和聚焦客户关键的高优先权项目。注意流程图分析识别：l过程产物； l过程

11、输出； l“增值”和“非增值”步骤； l关键过程的输入 & 输出； l中间测量（也就是关键的工序) l明确每一步的浪费类型。 l判断不同角色的作用流程图分析修改图纸通知销售评估效果制定文件包制作草图呈交客户客户要 求修改图纸确认客户收到 CAD文件效果确认NoYesYesNo目标： 每一步骤必须增加 价值。通过删除不增值步 骤简化过程=减少 工作劳力，缩短周 期，和减少缺陷发 生和返工机会。学习如何识别浪费1.纠正的浪费（返工）； 2.等待的浪费； 3.库存浪费； 4.超额生产的浪费； 5.搬运的浪费； 6.动作的浪费； 7.过度加工的浪费。列出典型的浪费纠正（返工） 等待； 库存； 超额生产

12、过剩； 搬运； 动作； 过度加工。 修改图纸通知销售评估效果制定文件包制作草图呈交客户客户要 求修改图纸确认客户收到 CAD文件效果确认NoYesYesNo“现状”流程图它是过程的基线条 件；它是你改善的开始；“应该”流程图在改善阶段，一旦解决方案已经确定建立新的流程图新的流程图显示改善的工作流程是更精简的步骤；更少非增值活动。“理想”流程图Vision练习2-流程图+流程分析(30分钟)1.参照“8个步骤” ；2.分成小组；3.以从起床到上班为过程作出流程图，您的目的是不能迟到，最好不要因早到浪费时间；或者 自己再找一个企业实际的例子.4.绘制流程图。6、以流程为基础建立管理规范IT人/岗位

13、制度资源流程信息顾客6、以流程为基础建立管理规范1.清晰列出我们要执行的流程图 2.制定流程过程中的管理要求 3.制定流程过程中需要使用到的各种表格（数据采集重点） 4.将以上步骤形成标准的文件或制度5.对流程涉及到的角色进行规范培训 6.做好实施前的准备工作 7.从一个开始点启动，观察执行的过程， 检测结束点，对执行过程中出现的偏差予以适时纠正7、持续改善流程使企业竞争力不断提升PDCA持续改善1. 培训新规范要求2. 切换流程3. 执行新流程1. 检测执行情况2. 查找存在的问题3. 衡量流程结果1. 分析问题的原因2. 审视流程环节增值性3. 针对缺陷设计新的流程1. 做出改善计划2. 做好流程切换准备现 状差距=差 距 期 望 的 高 度期望现状-转变，如果不能从现在开始， 我们永远处于现在的水平。转变，如果不能被坚持，最 后仍将恢复原状。