《我国家族企业人力资源管理中的问题与对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国家族企业人力资源管理中的问题与对策（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 我国家族企业人力资源管理中的问题与对策我国家族企业人力资源管理中的问题与对策提要 本文分析我国家族企业存在的必然性，同时分析我国家族企业在人力资源管理中存在的问题，并提出建议。关键词：家族企业；人力资源管理；人才一、引言据统计，世界范围内 80%以上的企业属于家族企业，世界 500 强企业中有 37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的 40%；在财富500
2、强企业中有超过 1/3 的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到 5，000 亿港元，也是家族企业。改革开放以来，我国内地一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在 2004年全国工业 500 强统计中，家族企业占有 76 席。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示，只有 15%的家族企业能延续三代以上。家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区，
3、观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。本文结合我国家族企业人力资源管理欠缺的现实，提出了方案与对策。二、家族企业存在的必然性家族企业是指依赖血缘关系、拟血缘关系、亲缘关系和社会网络以及有关信任关系等资本建立的企业，并依托血缘、亲缘、信任关系对企业进行管理，使它正常运作。家族企业的长期存在有其必然性。（一）家族企业有强大的凝聚力。我国个体、私营企业在创业初期，不仅资本，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏，在这种情况下，家族资源正好弥补这一不足，使企业较快地完成原始资本积累。家族企业要求家族成员以家族利益为重，在思想上、行动上与家族保持一致，从而形成强大的凝聚力，使企业在很短的时期内获得竞争
4、优势。（二）家族企业有较高的运作效率。大多数家族企业的所有权和控制权是统一的，在家族利益一致的情况下，各成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，当市场发生变化时，家长制的权威领导能够迅速做出决断。在执行上，由于家族企业内部结构简单、信息畅通，再加上家长的权威，决策者的意图能够得到很好的贯彻。（三）家族企业的交易费用低。家族企业具有家族和企业合一的特征，家族成员视企业资产为家族财产，家族成员之间自然存在着自我约束、自我牺牲精神，为了促使企业不断发展壮大，家族成员彼此同心协力。家族企业不仅把家族伦理和情感融入企业，而且也用来配置资源和扩展经营业务，依靠家族的社会关系网络，可以降低企业搜索信息、订立经
5、济合同及履行合同的成本。（四） “家文化”是一种低信任度的文化。中国传统文化中最突出的特点就是“家文化” ，在这种低信任度文化中，在创办企业或经营企业时，人们就自觉或不自觉地与家族成员共同进行，致使个体、私营企业普遍采取家族化经营模式。（五）不成熟的经理市场使代理成本高昂。最令家族企业老板头疼的是难以招聘到既有专业管理能力，又对企业忠诚负责的职业经理人。这说明我国家族企业的代理成本是相当高的，实际上现有的外部环境在迫使企业家只能从家族中找可靠的代理人。三、我国家族企业在人力资源管理方面存在的问题（一）在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大
6、的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。（二）在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，在知识经济社会，他们深深体会到知识对企
7、业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。 ”（三）企业缺乏培训体系，总体技术水平落后。家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每
8、个员工没有参加再培训的时间和精力；另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。（四）缺乏科学的激励措施。有效的激励机制能激发员工的潜能，调动其工作热情，为企业创造更多的财富。但在我国家族企业中，企业主对激励的理解十分简单，就是“奖励和惩罚” ，而且激励手段也过于单一，主要是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，激励再靠增加货币量，效果将呈递减趋势。按照行为科学理论，员工不仅是“经济人”
9、，更是“社会人” ，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业要注重激励手段的创新，加强精神激励，注重感情投入与人文关怀。四、对我国家族企业人力资源管理的建议在我国目前法律体制不完善的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”的方式是非常现实的选择，但家族企业也在小心地不断地尝试引入现代管理制度，理性的企业家们总是能够选择最适合企业发展的方式来经营企业，如果盲目地企图一蹴而就实现与国际接轨，极可能导致企业的覆灭或控制权的流失。（一）确立“以人为本”的管理理念。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主
10、要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。要真正从思想上认识到员工是企业发展的支撑力量。在生产力构成的诸要素中，劳动力是最活跃的因素，亦即人力资源是企业的最宝贵资源。企业只有做到以人为本，才能提高他们对企业的忠诚度、向心力，进而激发出最大的潜能，为企业的可持续发展提供强大的动力。（二）不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘。有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，员工有一个宣传、 “包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是的宣传企业的目
11、标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己企业文化的人员，并不是非要应聘非常能干、优势的人。（三）建立科学合理的薪酬激励制度。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好地激发员工工作的热情和斗志，全身心地投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以，建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必
12、不可少的。 （1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；（3）施加精神奖励。如对员工的信任、授权、参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了形同虚设。（四）建立完善的培训体系。许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指
13、导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何
14、一项制度，离开了评估便形同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。（五）建设有自身特色的企业文化。通过企业文化建设，可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为积极的工作动力。目前，我国许多中小家族制企业，企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，打造一个团结奋进的企业整体。家族企业从家庭式作坊向具有完善制度化管理的正规企业转变是一个痛苦的“蜕变”过程，但却是企业走向下一个辉煌的必经之路，也符合经济发展的一般规律。只有走出这一步，家族企业才能在激烈的市场竞争中生存壮大。希望中国的家族企业能够摆脱家族的桎梏，利用亲缘的牢固关系，真正成为中国经济腾飞的一大支柱，焕发无限的生机和魅力。主要参考文献：1张丹.转型期家族企业可持续发展对策研究j.经济师，2007.1.2陈李宏.论家族企业人力资源管理创新j.湖北社会科学，2004.2.3梁茂蕾.中国家族企业管理层用人制度特征分析j.上海经济研究，2003.3.
